國企改革大潮涌,全面推進不停步。截至目前,國企改革的組織領導體系和文件體系基本建立,“1+N”政策體系基本成型,試點工作全面鋪開,完善現代企業(yè)制度工作全面提速,全國國有企業(yè)改制面超過80%,供給側結構性改革加快推進,探索以管資本為主加強國資監(jiān)管取得積極進展,國有企業(yè)黨的建設得到新的加強。　

　　國企改革進行時,試點探索開新路。分類改革如何推進?如何完善現代企業(yè)制度?混合所有制改革應遵循什麼原則?如何以管資本為主推進國有資産監(jiān)管機構職能轉變?……一些地方和企業(yè)先行先試,將“路線圖”變成“施工圖”,各項改革措施取得實質性進展,形成了一些可複製的經驗和做法。　

　　8月3日起,國資小新推出#國企改革十二樣本#系列文章,深入調研梳理5省國資監(jiān)管部門、4戶中央企業(yè)和3家地方國有企業(yè)等深化改革的新舉措、新模式,為更多各級國資監(jiān)管部門和廣大國有企業(yè)推進國資國企改革提供借鑒的樣本。　

　　今天帶來“#國企改革十二樣本#”——經濟日報的報道《國投:重組整合　先行先試》,以及國資報告的解讀《授權下放,"小總部"帶活"大産業(yè)"》。　

　　經濟日報:國投重組整合　先行先試　

　　2016年5月20日、5月31日,國投電力分別在英國倫敦和新加坡與西班牙雷普索爾公司(Repsol　S.A.)、馬來西亞雲頂集團進行股權交割,完成英國海上風電項目、印尼萬丹火電項目收購,實現了國投電力海外投資零的突破。“此次收購,一方面是全體工作人員共同努力的結果,而更為重要的是國投體制機制改革創(chuàng)新的成果體現。”國家開發(fā)投資公司副總裁施洪祥介紹説。　

　　2014年7月,國投被國資委確定為國有資本投資公司試點單位。兩年多來,國家開發(fā)投資公司先行先試,努力探索國有資本投資公司的功能定位、體制機制和運營模式等重大問題。目前,改革試點工作已取得階段性成果。　

　　優(yōu)化結構——向“命脈”與“民生”集中　

　　“國投原有業(yè)務佈局偏重於國內,資産結構偏重於傳統實業(yè),而近期電力、煤炭、港口發(fā)展遇到了‘天花板’,市場競爭加劇,有的全行業(yè)虧損。”施洪祥説,近兩年國投梳理調整現有業(yè)務,重點發(fā)展基礎産業(yè)、前瞻性戰(zhàn)略性産業(yè)、金融及服務業(yè)和國際業(yè)務,推動國有資本向“命脈”和“民生”領域集中。　

　　優(yōu)化存量,做優(yōu)基礎産業(yè)。電力領域,國投將重點轉向發(fā)展水電、風電、光伏等清潔能源,停止佈局在建項目以外新的火電項目,同時加快開發(fā)海外業(yè)務,投資建設印尼火電項目,投資收購英國的一家海上風電企業(yè);資源領域,推動煤炭公司向礦産資源開發(fā)企業(yè)轉型,結合“一帶一路”戰(zhàn)略,加大戰(zhàn)略性稀缺性礦産資源投資力度;交通領域,立足“長江經濟帶”戰(zhàn)略,加大港口資源整合力度。　

　　開發(fā)增量,創(chuàng)新發(fā)展前瞻性戰(zhàn)略性産業(yè)。重組中國高新和國投高科,推進專業(yè)化投資管理;發(fā)起設立國投先進製造産業(yè)投資基金,對接“中國製造2025”;設立國投科技成果轉化創(chuàng)業(yè)投資基金,服務10個民口國家科技重大專項項目;設立貧困地區(qū)産業(yè)發(fā)展基金,專門支援14個集中連片貧困地區(qū)的産業(yè)脫貧;即將完成設立國家新興産業(yè)創(chuàng)業(yè)投資引導母基金,還將為大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新保駕護航。　

　　截至2016年6月,國投共募集基金1259億元,可引導5000億元社會資本進入前瞻性戰(zhàn)略性産業(yè)。此外,國投還正加快佈局養(yǎng)老産業(yè)、推進海水淡化産業(yè),並積極參與檢驗檢測行業(yè)改革。　

　　授權改革——子公司成為獨立市場主體　

　　“過去,很多投資項目的審批決策權都在總部,有時一個流程就得走一個月。現在,原本由總部決策的70多個事項授權給了我們子公司董事會,我們的權力和責任重了,依賴心理也弱了,決策速度大幅提升,多年沒有進展的海外業(yè)務也取得了突破。”説起國家開發(fā)投資公司今年初啟動的分類授權改革,國投電力控股公司總經理黃昭滬表示。　

　　“這次國企改革的核心是要通過改革,建立適應市場、激發(fā)活力、管理有效、監(jiān)督到位的體制機制,實現從‘管資産’向‘管資本’轉變。”施洪祥指出,國投現行的管控體系,決策權過多集中在總部,責任邊界不清,子公司活力不足;某些管理職能延伸到三級以下企業(yè),管得過多過細,存在“越位”“缺位”現象;同體監(jiān)督偏軟、問責不到位等。　

　　此次國投在改革試點中,同步推動授權改革和監(jiān)督體系改革;建立容錯機制,為改革創(chuàng)新保駕護航;分類制定人才標準,實施差異化管理和激勵。推動子公司成為依法自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發(fā)展的獨立市場主體,有效激發(fā)釋放了企業(yè)活力。　

　　今年年初國投將14個子公司根據不同情況劃分為充分授權、部分授權、優(yōu)化管理三類。在作為充分授權改革試點的國投電力、國投高新,總部除保留體現股東權責、有外部監(jiān)管要求的事項外,將選人用人權、自主經營權、薪酬分配權等權利“能放則放”。子公司真正成了獨立的市場主體,活力得以有效釋放。　

　　授權改革的同時,國投也注重發(fā)揮資本紐帶作用,抓手之一就是做實子公司董事會。以前,國投大部分子公司都建立了董事會,但重大事項名為董事會決策,實為總部決策。為此,國投使出改革實招:將總部派出董事由兼職改為專職、將總部代行決策改為獨立決策、董事對決策終身負責。如此一來,股權董事深入一線的多了,聽彙報的少了,主動分析行業(yè)風險、尋求對策的多了,被動聽指令的少了,確保了授權“授得下、接得住、行得穩(wěn)”。　

　　此外,針對監(jiān)督資源分散問題,國投還推行了監(jiān)督體系改革,推進專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督結合,業(yè)務監(jiān)督與紀檢監(jiān)督結合,確保授權到哪,監(jiān)督跟到哪,打破了“一放就亂、一收就死”的怪圈。　

　　瘦身健體——“小總部、大産業(yè)”初步形成　

　　“火車跑得快,全靠車頭帶。總部作為國投戰(zhàn)略發(fā)展方向的把控者,價值管理的實施者,能否瘦身健體,輕裝上陣,是改革試點順利推進的關鍵。”施洪祥説。　

　　據了解,國投是中央企業(yè)中唯一一家投資控股公司,按照投資控股公司的經營特點和管理需要,實行集團總部—子公司—投資企業(yè)三級管理,管理層級一直保持在三級以內。2003年公司“二次創(chuàng)業(yè)”初期,總部設立了7個部門、18個處,員工人數121人。隨著公司業(yè)務發(fā)展,特別是為滿足外部監(jiān)管要求,公司相繼增設或分立出一些部門,總部機構越來越大。　

　　改革試點後,國投專門召開國有資本投資公司試點總部職能重塑優(yōu)化專家研討會,聽取中央有關部委、國際知名諮詢機構和各方面專家的意見。根據國有資本投資公司的功能和定位,提出“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”的改革思路,確立了“小總部、大産業(yè)”的改革目標,著力解決總部職能管理存在越位、缺位、不到位,決策審批過多集中在總部,職能存在交叉,關聯職能銜接不緊密,管服並存等問題。　

　　按照下放部分職能、整合交叉職能,推動服務共用、加強核心職能的改革路徑,國投重塑優(yōu)化總部職能,理順與子公司權責邊界。將産業(yè)經營職能下沉,能放的、該放的逐步下放子公司,推動股東權利和經營權利相分離;該整合的職能有效整合,縮減管理崗位;推行管服分離、實現服務共用,壓縮管理邊界;該加強的職能切實加強,著重提升總部戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監(jiān)督評價能力和加強黨的建設能力。　

　　總部職能重塑優(yōu)化後,國投將建立起與管資本相匹配的組織機構和決策體系,形成決策科學高效、責任權利明確、監(jiān)督全面深入、激勵約束到位、發(fā)展富有活力的管理體制。總部主要通過公司治理機制,對所出資企業(yè)履行出資人職責,行使股東權利,全面落實國有資本經營責任。　

　　授權下放,“小總部”帶活“大産業(yè)”　

　　2014年7月,國家開發(fā)投資公司被國資委確定為國有資本投資公司改革試點。兩年來,國投在國有資本投資公司的功能定位、體制機制和運營模式等重大問題的探索已取得階段性成果。　

　　業(yè)務服務國家戰(zhàn)略　

　　國投原有業(yè)務比較傳統,電力、煤炭、港口業(yè)務比重較大,前瞻性戰(zhàn)略性産業(yè)發(fā)展不足。試點以來,國投按照國有資本要“更多投向關係國家安全、國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域”的要求,重點發(fā)展基礎産業(yè)、前瞻性戰(zhàn)略性産業(yè)、金融及服務業(yè)和國際業(yè)務,提升服務國家戰(zhàn)略的能力。　

　　大力發(fā)展清潔能源,加快開發(fā)海外業(yè)務,投資10億美元建設印尼火電項目,投資1.85億英鎊收購西班牙雷普索爾公司下屬風電企業(yè);推動煤炭公司向礦産資源開發(fā)企業(yè)轉型,未來5年將全部退出煤炭業(yè)務;結合“一帶一路”沿線國家資源優(yōu)勢,加大戰(zhàn)略性稀缺性礦産資源投資力度;立足“長江經濟帶”戰(zhàn)略,加大港口資源整合力度。　

　　2015年,國投重組中國高新和國投高科,打造前瞻性戰(zhàn)略性産業(yè)投資平臺,將分散在不同板塊的各類基金業(yè)務,組建為5個基金管理公司和1個股權投資公司,推進專業(yè)化投資管理。先後發(fā)起了國投先進製造産業(yè)投資基金、國投科技成果轉化創(chuàng)業(yè)投資基金、國家新興産業(yè)創(chuàng)業(yè)投資引導基金和海峽産業(yè)投資基金、貧困地區(qū)産業(yè)發(fā)展基金。募集基金1100億元,可引導5000億左右社會資本進入前瞻性戰(zhàn)略性産業(yè),推動創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新,助力“中國製造2025”、“網際網路+”。　

　　國投還加快佈局發(fā)展養(yǎng)老産業(yè),積極應對人口老齡化的挑戰(zhàn),服務“失能、半失能、失智老人”的兩個養(yǎng)老項目已經開工建設。為保障京津水資源有效供給,我們積極推進海水淡化産業(yè)發(fā)展,天津北疆電廠一期日産20萬噸海水淡化項目已投産,淡化水已進入市政管網,二期在建的30萬噸海水淡化項目投産後,將形成日産50萬噸淡化水産能。積極參與檢驗檢測行業(yè)改革,服務製造業(yè)強國戰(zhàn)略。　

　　國投是改革的産物。2003年“二次創(chuàng)業(yè)”以來,國投連續(xù)13年年均利潤增長27%,實現了健康快速發(fā)展。　

　　管好國有資本,放活投資企業(yè)　

　　過去,國投的決策權過多集中在總部,責任邊界不清,子公司活力不足;某些管理職能延伸到三級以下企業(yè),管的過多過細,存在“越位”、“缺位”現象;同體監(jiān)督偏軟、問責不到位等。　

　　對此,國投在改革試點中同步推動授權改革和監(jiān)督體系改革;建立容錯機制,為改革創(chuàng)新保駕護航;分類制定人才標準,實施差異化管理和激勵。推動子公司成為依法自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發(fā)展的獨立市場主體,有效激發(fā)釋放了企業(yè)活力。　

　　以國投電力為授權改革試點,除體現股東權利及責任、有外部監(jiān)管要求和需要加強的事項外,應放全放,能放則放,將原來由總部決策的70個事項授權國投電力董事會,推動決策責任歸位和管理責任到位。授權以來,國投電力積極應對市場變化,主動發(fā)展的活力增強,決策更加科學高效。多年沒有進展的海外業(yè)務取得突破;結構調整成效顯著;管理的責任更加到位;對總部的依賴意識減弱,主動擔當意識增強。1—5月,實現利潤同比增長9%。　

　　國投絕大部分子公司建立了董事會,但重大事項名為董事會決策,實為總部決策。國投把做實子公司董事會作為授權改革的重要保障,推動子公司董事會成為決策和責任主體,確保授權“授得下、接得住、行得穩(wěn)”。總部派出董事由兼職改為專職;由總部代行決策改為獨立決策;董事對決策終身負責。為此,國投制定了《子公司董事管理暫行辦法》和《董事庫建設方案》。改革以來,股權董事主動深入一線了解情況的多了,坐辦公室聽彙報的少了;主動分析行業(yè)風險、尋求對策的多了,被動聽指令的少了;主動與職能部門溝通、報告情況的多了,等待職能部門提意見的少了;董事會充分討論論證的多了,一團和氣的少了。　

　　針對監(jiān)督資源分散問題,國投推進專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督結合,業(yè)務監(jiān)督與紀檢監(jiān)督結合,確保授權到哪,監(jiān)督跟到哪。針對同體監(jiān)督偏軟問題,國投將審計監(jiān)督權上收總部,並設立審計中心,子公司原則上不設審計機構;按外部監(jiān)管要求必須設的,業(yè)務服從總部領導,審計負責人以總部考察推薦為主。針對問責不到位問題,國投強化審計部門向董事會負責的工作機制,設立稽查辦公室,加大整改和問責力度。針對“事後諸葛亮”問題,國投推行外派監(jiān)事會向內設監(jiān)事會改革,發(fā)揮監(jiān)事會過程監(jiān)督與審計事後監(jiān)督的合力。　

　　“小總部、大産業(yè)”初步形成　

　　根據國有資本投資公司的功能和定位,國投提出“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”的改革思路,確立了“小總部、大産業(yè)”的改革目標。　

　　國投按照下放部分職能、整合交叉職能,推動服務共用、加強核心職能的改革路徑,重塑優(yōu)化總部職能,理順與子公司權責邊界。將産業(yè)經營職能下沉,能放的、該放的逐步下放子公司,該整合的職能有效整合,縮減管理崗位;推行管服分離、實現服務共用,壓縮管理邊界;該加強的職能切實加強,著重提升總部戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監(jiān)督評價能力和加強黨的建設能力。　

　　總部職能重塑優(yōu)化後,將建立起與管資本相匹配的組織機構和決策體系,形成決策科學高效、責任權利明確、監(jiān)督全面深入、激勵約束到位、發(fā)展富有活力的管理體制。總部的職能部門由14個減少到9個,處級機構精簡一半以上,總部人員減少1/3。“小總部、大産業(yè)”初步形成。總部主要通過公司治理機制,對所出資企業(yè)履行出資人職責,行使股東權利,全面落實國有資本經營責任。