“總有一天你的企業(yè)會(huì)大，總有一天你的企業(yè)會(huì)複雜，總有一天你的企業(yè)會(huì)有很多包袱，總有一天你的很多東西要改變和轉(zhuǎn)型。”

　　“大家都覺(jué)得阿里巴巴挺好的，但那個(gè)時(shí)候我押淘寶。我們創(chuàng)新一群一群很多，但是一定的情況下必須要押寶。我不是吹一點(diǎn)牛，我押寶還是押得不錯(cuò)。”

　　“要在陽(yáng)光燦爛的日子修屋頂。”

　　據(jù)湖畔大學(xué)官方微博披露，7月28日，阿里巴巴集團(tuán)董事局主席、湖畔大學(xué)校長(zhǎng)馬雲(yún)帶領(lǐng)湖畔大學(xué)學(xué)員，拜訪了海爾集團(tuán)，並罕見(jiàn)與海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰状瓮蛑v管理。

　　湖畔大學(xué)既非MBA，也非傳統(tǒng)高校，本質(zhì)上是非營(yíng)利性組織。2015年1月，馬雲(yún)和聯(lián)想控股董事長(zhǎng)柳傳志、復(fù)星集團(tuán)董事長(zhǎng)郭廣昌、萬(wàn)通控股董事長(zhǎng)馮侖、巨人網(wǎng)路董事長(zhǎng)史玉柱等9名企業(yè)家和學(xué)者共同創(chuàng)建。目前已開(kāi)班兩期，只有76名企業(yè)家學(xué)員入選，包括霍氏家族霍英東之孫、現(xiàn)任霍英東集團(tuán)副總裁的霍啟文、外婆家創(chuàng)始人吳國(guó)平、西貝董事長(zhǎng)賈國(guó)龍、潮牌NPC主持人李晨等。

　　馬雲(yún)坦言，海爾32年的風(fēng)風(fēng)雨雨，有很多的積累，是一個(gè)非常經(jīng)典的管理案例。

　　張瑞敏給湖畔學(xué)員講解了他理解的企業(yè):“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。因?yàn)樗^成功的企業(yè)，只不過(guò)是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。”

　　以下是馬雲(yún)演講全文:

　　大家好!首先要謝謝張首席的分享。我在下面聽(tīng)了以後是受益匪淺。我真的覺(jué)得在座很多年輕人，我相信因?yàn)槲覀兌际莿倓?chuàng)業(yè)沒(méi)有幾年，平均三五年，七八年的，我剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，幾年前我也不以為然。為什麼把大家請(qǐng)到海爾來(lái)，其實(shí)我每次跟張首席的交流，看他的一些思想，其實(shí)對(duì)於我來(lái)説是很有幫助的。

　　總有一天你的企業(yè)會(huì)大，總有一天你的企業(yè)會(huì)複雜，總有一天你的企業(yè)會(huì)有很多包袱。總有一天你的很多東西要改變和轉(zhuǎn)型。今天在中國(guó)企業(yè)界裏面，經(jīng)歷過(guò)有這個(gè)勇氣去改變，有這麼大規(guī)模，32年的風(fēng)風(fēng)雨雨，有很多的積累，其實(shí)這是一個(gè)很經(jīng)典的案例。

　　阿里巴巴到今天為止17年，這17年度日如年，現(xiàn)在越來(lái)越難，現(xiàn)在越來(lái)越難。昨天跟大家講，大家都希望爬珠峰，所以企業(yè)到一定規(guī)模，你們今天也許不太大，你套了套我們公司沒(méi)有這些麻煩，如果你成功了一定會(huì)有這些麻煩，你失敗了就不會(huì)了。所以這些東西是今天種在你的腦子裏面，你記住，有一天你改革、轉(zhuǎn)型的時(shí)候，有一天你有這個(gè)規(guī)模的時(shí)候，你一定會(huì)的。

　　沒(méi)有規(guī)模性盈利，沒(méi)有持久性盈利，不叫模式

　　我們做企業(yè)有很多的要素，但是有三個(gè)要素很重要。一個(gè)是經(jīng)營(yíng)，有人講經(jīng)營(yíng)，模式很重要，在座很多人，大家覺(jué)得用網(wǎng)際網(wǎng)路講模式，第二講産品，第三講管理。這三樣?xùn)|西哪一樣更為重要。我當(dāng)年跟王利芬在做《贏在中國(guó)》，有一個(gè)評(píng)委是做風(fēng)險(xiǎn)管理，他認(rèn)為模式好，不關(guān)注人，另外一個(gè)哥們只關(guān)注是不是好人。後來(lái)我覺(jué)得這兩人不可能當(dāng)一個(gè)合適的CEO，一個(gè)優(yōu)秀的CEO一定有強(qiáng)大的管理基礎(chǔ)。其實(shí)大家講海爾沒(méi)有産品嗎?海爾沒(méi)有産品1984年就不可能去砸冰箱?1984年代的冰箱，海爾冰箱的品質(zhì)從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始，有幾個(gè)中國(guó)公司有這個(gè)水準(zhǔn)。你們?nèi)ハ脒^(guò)嗎，那個(gè)時(shí)候可能很多人沒(méi)有出生，32年前，對(duì)於我印象很深，那時(shí)候要搞一個(gè)冰箱，還得憑票，人家?guī)缀踬I(mǎi)不起冰箱。去砸了，那就是全面品質(zhì)管理，那就是品牌，那就是那個(gè)時(shí)候的産品的模式，産品就是生命力，到今天沒(méi)有變過(guò)。像海爾這樣規(guī)模的企業(yè)，要跨出這一步，跟阿里巴巴這樣的企業(yè)跨出一步去合作，其實(shí)他很不容易，我們無(wú)所謂，反正我們只要找一個(gè)大哥合作就行了。如果我很大，是阿裏的體系再大，也沒(méi)有海爾體系複雜。一改就把自己房子改拆了，用戶(hù)的體驗(yàn)以及裏面的産品，不斷改進(jìn)裏面的體系。海爾剛才講到它最早過(guò)去32年的行銷(xiāo)體系是相當(dāng)了不起。

　　沒(méi)有規(guī)模性盈利，沒(méi)有持久性盈利，那不叫模式，那叫商業(yè)活動(dòng)。在座有多少人你能稱(chēng)得上你已經(jīng)有良好的模式。我們每個(gè)人講來(lái)講去講谷歌、FB、騰訊、阿裏。全世界講來(lái)講去加起來(lái)不到20家企業(yè)，海爾到今天為止還有一百多億的利潤(rùn)在這裡。到今天來(lái)，不是説今天海爾的模式，今天海爾的經(jīng)驗(yàn)給你今天的企業(yè)帶來(lái)什麼反思和思考，但對(duì)於未來(lái)你的成長(zhǎng)是有大量的思考。記下今天，有一天一定會(huì)有用。我其實(shí)花很多時(shí)間去看其他企業(yè)，他們的痛苦經(jīng)歷是今天我們最好的東西。

　　湖畔同學(xué)上課前把手機(jī)放到袋子裏湖畔同學(xué)上課前把手機(jī)放到袋子裏。

　　做企業(yè)需要巨大的樂(lè)趣驅(qū)動(dòng)

　　你説管理，企業(yè)即人，管理即借力。我開(kāi)課的時(shí)候企業(yè)如人，我最早聽(tīng)到企業(yè)如人是新力公司的CEO講到企業(yè)如人，現(xiàn)在我就覺(jué)得企業(yè)就是人，它有生老病死，你要管理自己的思維、身心的配合。有一些病就是感冒，你治不治都是7天。有一些問(wèn)題你不治就是癌癥，越搞越大。企業(yè)也是管理自己，我們每個(gè)人都是在管理自己。我剛才問(wèn)張首席，我坐在下面不知道該説什麼，他一年要看一百多本書(shū)，我一輩子加起來(lái)還沒(méi)有那麼多，還有一半是金庸的書(shū)。我特別欽佩。我最大的感受他知識(shí)淵博。今天一個(gè)專(zhuān)家加學(xué)者的典型，我覺(jué)得張瑞敏絕對(duì)可行。

　　張瑞敏是專(zhuān)家，海爾就是這麼一點(diǎn)一點(diǎn)幹出來(lái)的專(zhuān)家，幹企業(yè)的專(zhuān)家。

　　一百多本書(shū)一年是巨大的樂(lè)趣所驅(qū)動(dòng)。做企業(yè)，在中國(guó)32年的企業(yè)，這麼大規(guī)模，真的沒(méi)有幾家，屈指可數(shù)。這中間，沒(méi)有強(qiáng)大的樂(lè)趣，沒(méi)有強(qiáng)大的熱愛(ài)，沒(méi)有自己能夠擋住誘惑，那是做不到的。所以在座每個(gè)人問(wèn)問(wèn)看，你做你企業(yè)的過(guò)程當(dāng)中，有什麼東西是你巨大的樂(lè)趣，有人喜歡研究模式，有人研究産品，有人喜歡研究産品。

　　管理:管是管人管文化，理是理理制度，理模式

　　我覺(jué)得管理，管是管人管文化，理是理什麼?理制度，理模式。反正我一切的職責(zé)就是把人給管好，人最佳的管理方法是什麼?就是文化去把它管好。所以每個(gè)企業(yè)都有自己不同的思考。我們兩個(gè)企業(yè)同時(shí)在座，我們的方式方法不一樣。但出發(fā)點(diǎn)是一樣。比如説管理創(chuàng)新，幾年以前在阿裏內(nèi)部有一次巨大的爭(zhēng)吵，創(chuàng)新到底是制度還是CEO?是應(yīng)該是建立一套創(chuàng)新的制度還是CEO拍板?我們爭(zhēng)論了一天，最後我個(gè)人覺(jué)得，制度和CEO都很重要。制度如果你沒(méi)有良好的創(chuàng)新制度，你是不可能出現(xiàn)成群的創(chuàng)新起來(lái)。但創(chuàng)新皇帝生兒子必鬚生40、50個(gè)兒子，否則誰(shuí)來(lái)接班，公司創(chuàng)新一樣你得有一大班的産品起來(lái)，但最後誰(shuí)成為太子?那得是CEO説了算，皇帝CEO説就這個(gè)當(dāng)太子，你要不當(dāng)這個(gè)太子，那麻煩大了，40、50個(gè)兒子互相廝殺，所以當(dāng)CEO就是擔(dān)當(dāng)。我自己覺(jué)得我不是吹一點(diǎn)牛，我還是押寶押得不錯(cuò)。那個(gè)時(shí)候我押淘寶，大家都覺(jué)得阿里巴巴挺好的，今天去看看中國(guó)網(wǎng)際網(wǎng)路，只要有銷(xiāo)售行銷(xiāo)的基本上都是我們的部隊(duì)，都是我們?cè)瓉?lái)的人出去當(dāng)CEO、當(dāng)COO。我們那個(gè)時(shí)候是如日中天，銷(xiāo)售沒(méi)有搞不定的地方。管理也是，押寶，我押了淘寶、支付寶，然後再押阿裏雲(yún)，我們創(chuàng)新一群一群很多，但一定的情況下必須要押寶，這個(gè)是我們的未來(lái)。這個(gè)是怎麼做這個(gè)判斷?戰(zhàn)略裏面有很重要的使命，願(yuàn)景、價(jià)值觀。一定要問(wèn)清楚自己有什麼?要什麼?要放棄什麼?因?yàn)樽钺犷I(lǐng)導(dǎo)者在上面的時(shí)候，永遠(yuǎn)把握方向是什麼?把握方向就是你的使命到底想幹嘛?所以如果你真正建立一個(gè)制度體系。沒(méi)有人擔(dān)當(dāng)説太子一、太子二、太子三，其他你們自己再搞一搞再説，那其實(shí)你CEO也不擔(dān)責(zé)任。

　　你要麼是平臺(tái)型企業(yè)，要麼利用好平臺(tái)

　　有一些公司，像海爾這樣的公司，原來(lái)的機(jī)制走是可行。我們這樣的公司，比較累。另外一個(gè)，我也想跟大家分享探討的平臺(tái)模式，剛才張首席講的非常同意，他講到以前你要麼是品牌商，要麼你給品牌打工。現(xiàn)在呢，我覺(jué)得有一個(gè)地方有一點(diǎn)不同意見(jiàn)，要麼你是平臺(tái)型企業(yè)，要麼你給平臺(tái)打工。我個(gè)人覺(jué)得，你要麼是平臺(tái)型企業(yè)，要麼利用好平臺(tái)。因?yàn)椴豢赡苊恳患夜径寄艹蔀槠脚_(tái)，企業(yè)從第一次技術(shù)革命誕生了工廠，第二次基礎(chǔ)革命誕生了公司，第三次技術(shù)革命誕生平臺(tái)。真正成為平臺(tái)不是你的技術(shù)、不是你的産品，而是你的思想。平臺(tái)的思想就是，讓別人越強(qiáng)大，去服務(wù)別人。阿裏今天做的除了中國(guó)沒(méi)有幾家像我們這樣是平臺(tái)的公司。我們從阿里巴巴開(kāi)始的時(shí)候不算大平臺(tái)。我們阿里巴巴那個(gè)時(shí)候主要是幫助企業(yè)出口。企業(yè)在阿里巴巴上面貨賣(mài)不出去不賺錢(qián)我們就破産了。後來(lái)做淘寶也是一樣，我們發(fā)現(xiàn)淘寶上沒(méi)有錢(qián)賺，如果買(mǎi)的人不爽，我們就不爽。支付寶也是同樣。平臺(tái)型企業(yè)的核心價(jià)值體系就是如何讓別人做得越來(lái)越強(qiáng)，而品牌企業(yè)是收所有的資源讓自己越來(lái)越強(qiáng)。不是所有的企業(yè)可以成為平臺(tái)，假設(shè)你不能成為平臺(tái)，利用好平臺(tái)。這是我的建議和看法。其實(shí)兩個(gè)是共同的。我們可能最早提了平臺(tái)，我們也很早講了生態(tài)。當(dāng)然我們選擇了平臺(tái)，就必須要明白一個(gè)道理，你要成為平臺(tái)，你就要想明白，要讓你的客戶(hù)強(qiáng)大，讓你的員工強(qiáng)大，讓你的供應(yīng)商強(qiáng)大，讓你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大。這樣才能做平臺(tái)，否則是很難做平臺(tái)。

　　所以，21世紀(jì)就等於平臺(tái)是怎麼看?我們把平臺(tái)後來(lái)理解了一個(gè)道理，平臺(tái)就是二次世界大戰(zhàn)出現(xiàn)的一個(gè)新型的兵種，那就是航空母艦，航母是平臺(tái)，航母本身不會(huì)打仗，但航母上面的艦載機(jī)是打仗，航母的規(guī)則是如何給艦載機(jī)提供彈藥、加油、迅速起飛。但航母是需要護(hù)衛(wèi)艦保護(hù)。這是平臺(tái)的思想。你本身不能打仗，所以有人跟我們打仗，我們很吃虧，但打敗對(duì)手是什麼?是我平臺(tái)上面的企業(yè)打掉了企業(yè)。電子商務(wù)不賺錢(qián)，中國(guó)95%賺錢(qián)的電子商務(wù)企業(yè)都在我們平臺(tái)上，這個(gè)是平臺(tái)思想的核心。

　　要在陽(yáng)光燦爛的日子修屋頂

　　希望大家不管怎麼樣，我覺(jué)得做企業(yè)還是要想明白這一點(diǎn)，你到底有什麼?你要什麼?你放棄什麼?在座每個(gè)人，你們現(xiàn)在要明白的，你們現(xiàn)在在做的還是在思考我要什麼?智慧是我不要什麼。等大家學(xué)會(huì)我什麼不要的時(shí)候，你們小企業(yè)還在考慮要用什麼樣的人。

　　大企業(yè)要考慮的人是要開(kāi)掉什麼樣的人?小企業(yè)是用什麼樣的人是決定你成敗的關(guān)鍵。大企業(yè)是開(kāi)掉什麼樣的人?所以大家都不在一個(gè)層面上，我們很多時(shí)候不再一個(gè)層面上，等你管上五千人的時(shí)候，形勢(shì)發(fā)生很大的變化。當(dāng)你手頭上超過(guò)了兩百個(gè)産品和服務(wù)的時(shí)候，形勢(shì)發(fā)展了變化。

　　等你企業(yè)到一定規(guī)模的時(shí)候，很多事情發(fā)生，抓大放小，什麼是重要，什麼是不重要。今天在這裡我是受益匪淺，我知道，海爾碰到的很多問(wèn)題，阿裏也碰到了。阿裏很多沒(méi)有碰到，沒(méi)有碰到是我花了很長(zhǎng)時(shí)間，這裡面有阿裏很老的員工，那個(gè)時(shí)候公司裏面思考的問(wèn)題，我們現(xiàn)在3歲、4歲了，我們超過(guò)兩三千人會(huì)怎麼樣?我們超過(guò)一萬(wàn)人會(huì)怎麼回事?超過(guò)1億收入會(huì)怎麼樣?超過(guò)50億、100億收入會(huì)碰上什麼麻煩?這些麻煩你要找出這些企業(yè)?有一天我跟海爾一樣規(guī)模的時(shí)候，我要解決它什麼樣的問(wèn)題?海爾今天碰到的問(wèn)題一定是我企業(yè)將來(lái)要碰到的問(wèn)題。所以阿里巴巴的變革我儘量不顛覆自己。但是我們做什麼事情?我們是一個(gè)曲線(xiàn)，阿裏最痛苦就是每一次曲線(xiàn)往上升，而且看來(lái)要更往上升的時(shí)候，我要開(kāi)始變了，我們要改，不能到頂峰的時(shí)候開(kāi)始改，千萬(wàn)不要到低谷的時(shí)候。我不斷提醒自己，要在陽(yáng)光燦爛的日子修屋頂，不要到下大雨去修屋頂。所以在陽(yáng)光燦爛的時(shí)候去修屋頂，真的大風(fēng)大雨的時(shí)候先躲一躲再説很重要。

　　所以每個(gè)企業(yè)做管理的方法是不一樣的。但是毫無(wú)疑問(wèn)，每個(gè)企業(yè)走到今天為止，骨子裏的東西都是一樣的。張首席對(duì)於管理的投入、熱愛(ài)、研究，使得今天海爾這麼大規(guī)模的企業(yè)，在經(jīng)歷了次次的挑戰(zhàn)、危機(jī)以後，依然可以保持這樣的品牌，這樣的地位，依然這樣改很難。如果大家缺乏這個(gè)基本功，缺乏這個(gè)思考，有一天你的日子肯定不好過(guò)。

　　借力:學(xué)習(xí)能力，反思自己的能力，改變自己的能力和堅(jiān)持的時(shí)間

　　包括組織管理，裏面講到很多組織管理，請(qǐng)大家多去思考一下，組織管理我還要強(qiáng)調(diào)，組織管理裏面的要素。大家去思考，我説過(guò)二次世界大戰(zhàn)美軍以思維作戰(zhàn)單位，越南戰(zhàn)爭(zhēng)以贏為作戰(zhàn)單位。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，兩家企業(yè)最後的競(jìng)爭(zhēng)，是人的素質(zhì)、組織的變革、技術(shù)的裝備，一模一樣。沒(méi)有什麼大的差別。大家多花一點(diǎn)時(shí)間在管理，管理就是借力，借人的力和資本的力量，知識(shí)的力量，你要麼自己不斷的學(xué)習(xí)。我今天在海爾看到，任何一個(gè)成功基本上就這麼幾件事情，我見(jiàn)過(guò)無(wú)數(shù)成功的企業(yè)家，無(wú)數(shù)政治領(lǐng)袖，無(wú)數(shù)所謂藝術(shù)家，一定是樂(lè)觀看待未來(lái)。悲觀的人不會(huì)成功，一定是很樂(lè)觀的。

　　第二，一定懂得借力，其實(shí)借力就是學(xué)習(xí)能力，反思自己的能力，改變自己的能力和堅(jiān)持的時(shí)間，就這四個(gè)要素。你把它想明白了。我好像見(jiàn)過(guò)了無(wú)數(shù)的所謂成功人士，而且這些人沒(méi)有一個(gè)人認(rèn)為是成功的。在座的想我每天現(xiàn)在就是提心吊膽，如履薄冰，就像你跑到8748米的時(shí)候，你哪有時(shí)間欣賞風(fēng)景，你不知道哪個(gè)風(fēng)吹過(guò)來(lái)。在上面不知道屍體有多少活活死在上面。所以你覺(jué)得今天是成功的時(shí)候，你基本上是下落。在珠峰上拿一個(gè)紅旗拍照，你最多熬兩秒鐘趕緊下山。如果你熱愛(ài)你的行業(yè)，熱愛(ài)你的企業(yè)，熱愛(ài)你的模式，熱愛(ài)你的産品，不斷學(xué)習(xí)，開(kāi)放去學(xué)習(xí)。要反思自己，而不是反思別人，而不是反思你的員工，是反思自己的問(wèn)題，只有改變你，你的組織才會(huì)改變。改變是要改變自己為先。改變自己，企業(yè)才會(huì)變，然後堅(jiān)持給自己足夠的時(shí)間。所以我剛才聽(tīng)了以後，就是有這麼一些分享，這些體會(huì)，感謝張首席，我覺(jué)得我坐在下面，覺(jué)得很多東西值得我要學(xué)習(xí)。32年，他找到了莫大的樂(lè)觀，從管理理念找到了樂(lè)觀。從變革裏面找到了樂(lè)觀。從真正的這麼大的企業(yè)，那麼低調(diào)，我覺(jué)得，這個(gè)是很了不起的。做企業(yè)如做人。

　　要在年輕力壯的時(shí)候生兒子

　　今天湖畔大學(xué)一期二期都是年輕力壯，你們這個(gè)年齡，今天的想法我有過(guò)，張首席有過(guò)。但是，人家是過(guò)來(lái)了，並且依然保持這樣的持久力，剛才在吃飯的時(shí)候，他講山頭，我們爬一個(gè)山頭變革的目的不是爬另外一個(gè)山頭。因?yàn)榱硗庖粋€(gè)山頭你還是會(huì)下去，要保持這樣的定力。那才叫水準(zhǔn)。所以，勻速是多麼重要。看問(wèn)題的角度大家一定要去思考。每個(gè)人看問(wèn)題的角度是不一樣。但是你的角度的不一樣，角度、深度、廣度決定了你企業(yè)的未來(lái)。CEO看問(wèn)題的角度，CEO看問(wèn)題的深度，CEO看問(wèn)題的廣度。還有時(shí)間、空間。每天的活有人幹。

　　我今天可以東講西講，我發(fā)現(xiàn)活幹不過(guò)他們，他們幹活，我來(lái)吹牛，有一天他們牛吹得比我好了，我退休了。其實(shí)就是一茬一茬出來(lái)。接班人反正我，我們公司的想法，你們?cè)谧裉炷銈冊(cè)缫稽c(diǎn)，但是這樣的意識(shí)一定要有。生兒子一定是年輕力壯的時(shí)候生。別到80歲的時(shí)候生兒子，生出的兒子不一定好，因?yàn)槟阋呀?jīng)沒(méi)有力氣了。你不知道怎麼管他了。

　　你今天40歲生兩個(gè)兒子不行可以再生兩個(gè)兒子，你今天還有機(jī)會(huì)。所以你們今天要早一點(diǎn)培養(yǎng)一班人，跟你們一起幹十年的人真的很辛苦很累，人家該走就讓他走。生態(tài)就是你希望邊上越繁榮，你越繁榮。生態(tài)的好處是什麼?生態(tài)春夏秋冬、死而不亡。枯葉也是一樣的。阿裏的生態(tài)我們認(rèn)為只要有春天，一定有冬天，一定有夏天，企業(yè)有好有壞。別人罵你這個(gè)不行就不行，我知道，明年我還是會(huì)回來(lái)，晚上我就還會(huì)再回來(lái)。要有這樣的想法。就是這樣。

　　以下是張瑞敏為湖畔大學(xué)授課《管理百年》課程選:

　　張瑞敏

　　管理沒(méi)有最終的答案，只有永恒的追問(wèn)

　　思想應(yīng)該是一脈相承的。管理就是三要素:管理主體，管理客體、管理方法(手段或者是工具)。管理的主體就是管理系統(tǒng)，包括決策，執(zhí)行，監(jiān)督等等;管理的客體就是管理對(duì)象，包括人財(cái)物，主要被管理者;管理的方法就是用什麼樣的方法將管理者和被管理者之間結(jié)合起來(lái)。有的人問(wèn)我説為什麼我?guī)至四屈N多管理，對(duì)管理還管得比較可以。主要是因?yàn)槲耶?dāng)了很多年的被管理者，我會(huì)從被管理者的角度看管理者。所以這個(gè)管理的三要素，直到今天都非常重要。

　　很多已經(jīng)生産出來(lái)入庫(kù)的冰箱檢查之後找出來(lái)70多臺(tái)不合格的，貼上條，什麼缺陷，誰(shuí)幹的由誰(shuí)來(lái)砸毀它。為什麼?砸冰箱並不意味著品質(zhì)就上去了，但是改變一種觀念。觀念的改變並沒(méi)有改變事實(shí)本身，但是改變了你對(duì)於事實(shí)的看法。一天24小時(shí)，不管什麼觀念都不會(huì)改變這個(gè)事實(shí)。但是如果你説時(shí)間是金錢(qián)，你會(huì)對(duì)時(shí)間的認(rèn)識(shí)完全不一樣。所以我們通過(guò)砸冰箱之後，一下把大家對(duì)於全面品質(zhì)管理的認(rèn)識(shí)就提高起來(lái)了，每個(gè)人必須把工作做到位。

　　管理我覺(jué)得只要實(shí)用就好。泰勒以高效率為目標(biāo)，以達(dá)到産生最大的財(cái)富。但是最後被自己束縛住了，認(rèn)為工人就是磨洋工，要求你這樣做你未必能做到，因此就派出監(jiān)工監(jiān)督，監(jiān)工和工人形成博弈，但這一方法又制約了高效率的實(shí)現(xiàn)。

　　對(duì)於企業(yè)來(lái)講，想做到長(zhǎng)久很難。80年代有一本風(fēng)靡全世界的書(shū)《追求卓越》，在書(shū)中列了43個(gè)最優(yōu)秀企業(yè)的例子，5年之後再去調(diào)查，只剩下三分之一，三分之二都不行了。英國(guó)管理史家斯圖爾特説:“管理上沒(méi)有最終的答案，只有永恒的追問(wèn)。”就像海爾的理念，永遠(yuǎn)要自以為非，而不要自以為是。

　　百年經(jīng)典還適用嗎

　　企業(yè)一定是從有邊界變?yōu)闊o(wú)邊界。科斯説企業(yè)有邊界，為什麼要有邊界呢?

　　如果你這個(gè)企業(yè)內(nèi)部費(fèi)用大於外部的交易成本，就不要幹了，你把邊界就要縮小。如果內(nèi)部費(fèi)用小于外部的交易成本，就擴(kuò)大生産，競(jìng)爭(zhēng)力就擴(kuò)大。但是這個(gè)問(wèn)題在哪?問(wèn)題是有了網(wǎng)際網(wǎng)路這個(gè)定律就是有問(wèn)題。網(wǎng)際網(wǎng)路時(shí)代企業(yè)是無(wú)邊界，我可以整合這些資源。所以海爾有一句話(huà)，世界就是我的人力資源部，世界就是我的研發(fā)部，為什麼不能用這些資源呢?全球最好的資源可以被我整合，我就可以把內(nèi)部費(fèi)用做到最低。

　　我們自己的一句話(huà)，沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。因?yàn)樗械钠髽I(yè)所謂成功的企業(yè)，只不過(guò)是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是時(shí)代的發(fā)展太快了，你怎麼會(huì)永遠(yuǎn)踏上這個(gè)節(jié)拍呢?這個(gè)真的是不可能。所以唯有不斷追尋時(shí)代的腳步。

　　海爾原來(lái)之所以比同行業(yè)的企業(yè)做得能大一點(diǎn)，快一點(diǎn)，重要的就是我們的執(zhí)行力文化。企業(yè)文化是把雙刃劍，這次對(duì)於我們起了很大的顛覆。原來(lái)你叫我做什麼你一定要做到。但現(xiàn)在執(zhí)行力文化變成創(chuàng)業(yè)文化，不是我要你往東走往西走，而是你自己要找到你自己走的道路，很多人就茫然了。這是遇到的第一個(gè)從觀念上、思想上非常難的地方。

　　企業(yè)再造是以用戶(hù)為中心，不是以企業(yè)為中心

　　放到國(guó)際大視角來(lái)看，從産品管理的角度一共有兩次引領(lǐng)。第一次是福特汽車(chē)，福特汽車(chē)就是以流水線(xiàn)達(dá)到了一個(gè)普通家庭都可以買(mǎi)得起的。不管你怎麼做，必須表現(xiàn)在從消費(fèi)者角度來(lái)講，覺(jué)得確實(shí)是革命性。第二次就是豐田，豐田的精益管理使消費(fèi)者不斷可以得到價(jià)格上的優(yōu)惠，而且可以得到體驗(yàn)上的好處。這兩次都是從消費(fèi)者角度。現(xiàn)在也是一樣，老百姓不管你産品怎麼管理。我認(rèn)為第三次就是硬體你能不能不要錢(qián)，你靠聚上來(lái)的用戶(hù)和其他的資源獲得了生態(tài)思路，那就行。不管你其他的什麼辦法，誰(shuí)能做到，誰(shuí)就領(lǐng)先。海爾做到海爾就領(lǐng)先，海爾做不到就被淘汰。

　　産品分三類(lèi)件，物理件、智慧件、連接件。所有的公司都聚焦在智慧件，我怎麼可以搞得智慧更好，沒(méi)有人想這個(gè)産品第一變成網(wǎng)器，第二要跟用戶(hù)連接起來(lái)，這個(gè)連接就是可以和用戶(hù)交互。所以説這就是物聯(lián)網(wǎng)始終叫好不叫座的原因。現(xiàn)在海爾思考的是我能不能變成用戶(hù)的一個(gè)群?需要把用戶(hù)聚到這個(gè)平臺(tái)上來(lái)。我怎麼讓用戶(hù)跟我連接起來(lái)，互聯(lián)工廠也是用戶(hù)跟我們連接，我們現(xiàn)在做的就是社群，一個(gè)一個(gè)社群，一個(gè)一個(gè)社區(qū)，把用戶(hù)真正連接到一起。而且這個(gè)現(xiàn)在初見(jiàn)成效，這個(gè)再來(lái)倒逼智慧件的提高。你如果周?chē)鷽](méi)有用戶(hù)群，我認(rèn)為什麼都不是。

　　企業(yè)的自我顛覆

　　其實(shí)每一次自我顛覆，都是比較困難，特別是企業(yè)這麼大，你既要考慮不要出現(xiàn)太大的問(wèn)題，又要加快進(jìn)度。實(shí)際上我們每個(gè)週六開(kāi)會(huì)就起到統(tǒng)一思想的問(wèn)題。不是大家喊口號(hào)表示統(tǒng)一，而是更多是要大家明白，如果不這麼走，我們沒(méi)路可走，所謂的調(diào)頻就是到一個(gè)頻道上來(lái)。第二，先有一些樣板，這個(gè)樣板起到一種引領(lǐng)作用。這麼做可以，其他人可以跟進(jìn)。這些是樣板，其他人離樣板多遠(yuǎn)?每次通過(guò)這種辦法逐漸、逐漸從由點(diǎn)到線(xiàn)，由線(xiàn)到面把它做起來(lái)。

　　我們兼併GE家電，GE是百年老公司，但現(xiàn)在到海爾來(lái)之後一定要改變。有限的遊戲是以輸贏為目標(biāo)，無(wú)限的遊戲是以延續(xù)為目標(biāo)。有限遊戲參與者是在界限內(nèi)遊戲，無(wú)限的遊戲參與者是和界限遊戲。所以GEA現(xiàn)在我們合到一起就是一條，你能不能和界限遊戲。而你原來(lái)百年基本上在界限內(nèi)遊戲。那你現(xiàn)在就是要?jiǎng)?chuàng)新，就是要改變。

　　我們的探索就是，把企業(yè)真正變成一個(gè)自組織:我們前一些年把一萬(wàn)多名中間管理層去掉，要麼你就創(chuàng)業(yè)，要麼你就離開(kāi)。所以這個(gè)把企業(yè)原來(lái)的金字塔式一下子變成平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)上面只歡迎創(chuàng)業(yè)。

　　網(wǎng)際網(wǎng)路帶來(lái)的就是零距離，零距離就是資訊不對(duì)稱(chēng)，原來(lái)資訊不對(duì)稱(chēng)的主動(dòng)權(quán)原來(lái)在企業(yè)手裏，現(xiàn)在到了用戶(hù)手裏。現(xiàn)在網(wǎng)際網(wǎng)路，打廣告有什麼用呢?因?yàn)槟愕拿\(yùn)掌握在用戶(hù)手上，用戶(hù)説你行你就行，用戶(hù)的手指決定你的生存，這個(gè)時(shí)候再想原來(lái)傳統(tǒng)管理的主體、客體、手段怎麼來(lái)應(yīng)用呢?已經(jīng)找不到這個(gè)界限了。所以説，原來(lái)的市場(chǎng)一定是單邊市場(chǎng)，一邊是交錢(qián)，一邊是交貨，就是錢(qián)和物的交換，就是一個(gè)交易，只是單邊的。但是現(xiàn)在一定是雙邊或者是多邊市場(chǎng)。