1月16日，王健林在萬達集團年會上透露了新一年的發(fā)展目標，2016年營收2543億元，相比2015年度的2900億元，目標同比下調(diào)12%。

　　 萬達主動降速換擋的底氣來自於多增長極的逐漸形成。數(shù)據(jù)顯示，2015年萬達集團旗下商業(yè)地産2015年實現(xiàn)業(yè)務收入1904.5億元，同比增長4.4%；文化板塊收入達到512.8億元，同比增長45.7%；金融板塊收入208.9億元，完成年計劃的697%。

　　 從收入結(jié)構(gòu)上可以看出，在“去地産化”戰(zhàn)略的影響下，商業(yè)地産收入增速正在減緩，文化、金融業(yè)務收入則在大幅上升，成為新的增長極。

　　 就在1月12日，萬達宣佈以不超過35億美元現(xiàn)金收購美國傳奇影業(yè)公司，其海外收購版圖再度擴大。其竭力褪掉“傳統(tǒng)地産公司”底色的行動，頗具果斷強悍風格。

　　 上世紀90年代至本世紀前十年，我國房地産業(yè)迅猛發(fā)展；即使在規(guī)模增長減速、利潤率相對下降的當下，房地産發(fā)展依然具有很大空間。但我們隨時需要面對的、一個不得不回答的問題是，中國的房地産行業(yè)該向何處去？

　　 “買地—建房—銷售—物業(yè)”這樣的産業(yè)鏈條只能算低端鏈條模式，必須有一支力量能夠走出來，引領中高端鏈條模式。我認為，萬達的改變就是如此。

　　 2015年初，萬達宣佈從以房地産為主的企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務業(yè)為主的企業(yè)，將文化旅遊、金融産業(yè)等板塊打造成新的主營業(yè)務。萬達也把“去地産化”稱作“輕資産化”。王健林解釋説，我們把帶銷售物業(yè)的項目叫重資産，不帶銷售物業(yè)的項目叫輕資産，要讓輕資産方式唱主角。他進一步闡釋，別人出土地、出資金，萬達和對方三七分成，這種合作方式很好。

　　 顯然，無論是“去地産化”，還是“輕資産化”，其實質(zhì)都是“品牌實業(yè)化”，即打造具有中國風範、全球領先的巨大“品牌實業(yè)”航母編隊。

　　 目前，萬達在院線、酒店、旅遊、金融、體育、娛樂等領域廣泛佈局擴張，多條産業(yè)鏈交融，其落腳點都是塑造和提升萬達的現(xiàn)代服務業(yè)品牌。一方面，以優(yōu)良的、高標準的專業(yè)服務滿足人們不斷提高的生活需求；另一方面，以品牌和資本拉動，創(chuàng)造新的需求和新的市場。按照這樣的邏輯，傳統(tǒng)房地産業(yè)就只是萬達引領的現(xiàn)代服務業(yè)的一個“支撐點”和一個“部件”了。

　　 隨著科技的迅猛發(fā)展和人類對生命掌握的巨大飛躍，更高品質(zhì)、更大維度、更深體驗的消費需求不斷涌現(xiàn)，娛樂、旅遊、體育、金融服務、住房等領域的中高端服務業(yè)空間巨大。並且，這種中高端服務業(yè)的競爭已然國際化。因此，打造一個卓越品牌，打造一個産業(yè)航母艦隊，就要有超前眼光、全球視野，就要“跨代謀劃”和“跨代傳承”。

　　 過去一年裏，萬達收購馬德里競技、並購瑞士盈方、並購美國鐵人公司，不僅手筆巨大，而且是超前佈局。王健林認為中國的中高收入人群追求健康和新潮的精神享受是大勢所趨，相關産業(yè)的服務和管理必須跟上。

　　 而赴海外收購已經(jīng)具有深厚底蘊與實力的國際品牌公司，既是捷徑，也可以實現(xiàn)中國與西方世界的融合和互動；既可實現(xiàn)跨國經(jīng)營，也能夠傳播中國當代文明。

　　 萬達的跨國經(jīng)營夢想很宏大，其確定的“2211”目標是，到2020年，萬達的資産超過2000億美元，市值超過2000億美元，收入超過1000億美元，凈利潤超過100億美元。其中，海外收入佔比要達到30%。這個目標很具挑戰(zhàn)性，但並非完全不可能。關鍵是要用心經(jīng)營，用心發(fā)展。既要講戰(zhàn)略，又要講執(zhí)行；既要穩(wěn)紮穩(wěn)打，又要該出手時就出手。我認為，人才和戰(zhàn)略儲備是第一位的；搞好儲備，才能應對危機，扛得住危機，保持持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

　　 需要特別指出一點，所謂“輕資産化”，並不等於是“輕資本化”，當今世界的實業(yè)競爭，離不開資本市場和金融手段。既要實業(yè)強，又要金融強，應當是萬達的選擇，也應該是中國的選擇。

　　 董少鵬/證券日報副總編輯