央廣網(wǎng)北京12月14日消息 據(jù)經(jīng)濟之聲《央廣財經(jīng)評論》報道，高端餐飲凈雅、小南國正在“抱團過冬”。日前，高端餐飲凈雅大酒店在北京的最後一家門店——學院路店關(guān)停，不過其輕資産轉(zhuǎn)型之路已經(jīng)開啟。凈雅集團總經(jīng)理張桂君表示，傳統(tǒng)門店未來將全部關(guān)停，僅在各地保留1至2家精品小店。同時將和小南國品牌開啟網(wǎng)際網(wǎng)路家宴項目，主打宴席外送服務，促進品牌轉(zhuǎn)型升級。

　　被稱為“魯菜盟主”的凈雅創(chuàng)辦于1988年山東威海，主營活海鮮，鼎盛時期在全國開設26家門店，其中北京有6家。

　　作為高端餐飲業(yè)的標桿，凈雅金牌門店，曾經(jīng)僅菜品的客單價就是600至1000元，配同比例酒水，每人平均消費接近2000元，單桌消費動輒過2萬。凈雅曾擁有22家全資控股公司，經(jīng)營橫跨山東、北京、遼寧、河南四地區(qū)，在2011年總資産就已超過18億元。然而，隨著“國八條”發(fā)佈，高端餐飲遇冷，凈雅營收出現(xiàn)斷崖式下跌。

　　2012年以來，高端餐飲業(yè)績斷崖式下降，湘鄂情、小南國、俏江南、凈雅、順峰、金錢豹等，無一例外都遭遇寒流。

　　具有“國內(nèi)餐飲第一股”之稱的湘鄂情在2013年巨虧5.6億後，開始尋求改變、轉(zhuǎn)型，在環(huán)保、影視、科技等多個領域搖擺。2014年8月，湘鄂情更名為“中科雲(yún)網(wǎng)”，徹底拋棄餐飲業(yè)。

　　另一高端餐飲代表“金錢豹”曾經(jīng)也為上市雄心勃勃。2011年，歐洲最大的私募股權(quán)投資集團安佰深以15億元完成對金錢豹的收購。隨後的政策變化使得金錢豹急轉(zhuǎn)直下，2015年，其以2.53億港元“賣身”嘉年華國際，相比此前的估值大為縮水。一直上市未果的俏江南，也在三次易主之後估值遭受腰斬。

　　轉(zhuǎn)型已是高端餐飲的必經(jīng)之路。關(guān)於此話題，媒體評論員張彬做出了點評。

　　張彬：這種高端餐飲在企業(yè)誕生之初，肯定是精益求精的。但這種精益求精在當下，不是不對，而是定位出現(xiàn)了問題。像凈雅這樣的餐廳，當年是非常火的。今年7月份，凈雅高層接受採訪時説，當時他們還抱著一線希望，覺得不會馬上對高端餐飲採取更嚴厲的措施或是對相應的公款消費如此嚴格遏制。當時凈雅有一個誤判，認為高端餐飲還是有市場、有前途的，所以轉(zhuǎn)型很慢。而最終的措施或是政策思路完全在其預期之外，加之在等待的這段時間，其他一些同質(zhì)化餐飲企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級，比如降低菜價、與網(wǎng)際網(wǎng)路結(jié)合進行線上餐飲服務等，凈雅到今天關(guān)閉，一點也不奇怪。這其實就是當下高端餐飲所面臨的狀況。

　　很多人懷疑高端餐飲未來還有沒有發(fā)展空間，我個人認為還是有的，但高端餐飲對其定位可能要有一個大的調(diào)整。過去，不管是俏江南還是湘鄂情，他們的第一桶金或是發(fā)跡，基本上都是依賴於公務消費。其門店佈局、設置地點，多是在比如大機關(guān)旁邊、大型企業(yè)旁邊，目標客源很明顯，商業(yè)模式基本上也是按照這樣的思路佈局的。

　　但隨著遏制公款消費的力度不斷加強，高端餐飲企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型。都説船小好調(diào)頭，這些大企業(yè)成本高，本身的資金量也大，調(diào)頭難度是比較大的。但大眾消費肯定是未來餐飲業(yè)的發(fā)展基礎，高端餐飲如何在保持原有特色優(yōu)勢的基礎上，向大眾化需求轉(zhuǎn)型，其實是一個考驗。現(xiàn)在的宏觀經(jīng)濟整體狀況、對公務消費的遏制等，都對高端餐飲提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。

　　但與之相適應的，隨著經(jīng)濟發(fā)展、老百姓收入水準提高以及消費理念的變化，大家的餐飲消費還是很多樣化的。近些年，我自己帶著小朋友、帶著家人去五星級或者更高檔次飯店的消費明顯增多了。原因在於團購相對比較便宜、餐飲企業(yè)推出了低價菜品等，舒適的環(huán)境、比較高端的服務，再加上適中的價格，顯然消費者是願意去的。這其實是轉(zhuǎn)型的一個重點。

　　但高端餐飲在中國轉(zhuǎn)型，難度還是比較大的。一是現(xiàn)在相應的成本確實比較高，本身的運營成本包括折舊率、投入産出比等都是比較高的。比如高端餐飲基本上都在大型商場或是高端寫字樓等，要承擔房租成本、人員成本、保持菜品高品質(zhì)的成本，貿(mào)然轉(zhuǎn)型恐怕難度比較大。

　　再者，其再生産投入能力也不是很足。相對來講，這種企業(yè)的賦稅比較重，企業(yè)要轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式或者産品結(jié)構(gòu)，資金上的後續(xù)能力恐怕有一些問題。

　　此外，最主要的還是消費習慣的改變問題。以我本人為例，這麼多年，我都沒有去高端餐飲的習慣，這在慢慢轉(zhuǎn)變。很多老百姓也一直沒有高端餐飲的消費習慣，即便是在轉(zhuǎn)變，僅僅依靠降低菜價等手段促進這種轉(zhuǎn)變，難度還是比較大的。

　　目前來看，高端餐飲行業(yè)要轉(zhuǎn)型，有這麼幾個途徑。一是徹底不做了，比如湘鄂情，變換品牌運營方式，進行其他投資。二是跨行業(yè)、多元經(jīng)營，包括跟網(wǎng)際網(wǎng)路結(jié)合等。最簡單的是，繼續(xù)保持高端餐飲的形象，在原有門店的基礎上降低每人平均消費，比較典型的像順峰。過去，我們對順峰只能望門而不敢進，現(xiàn)在，順峰已經(jīng)成為了大眾化的餐飲企業(yè)，而且依然具有品牌效應。這種轉(zhuǎn)型還是相對較快的。

　　轉(zhuǎn)型説起來容易，難度確實比較大。第一，目標人群的定位要準確。原來，高端餐飲消費需求一般就三種，一種公務消費，一種商務宴請，再有就是普通的個人消費。目前，公務消費被管制，商務宴請和個人消費的空間相對來講還是比較大的。第二，要滿足轉(zhuǎn)型升級的創(chuàng)新要求。在國外，高端餐飲還是有的，很多米其林餐廳，以及日本小野二郎的壽司，價格很貴，可能得提前三個月甚至半年才能訂到，奧巴馬訪問日本時，都特意要安倍帶他去吃壽司。這些其實都是高端餐飲，之所以能做火，最重要的是主題突出、提供個性化定制服務等。如果這種個性化定制能夠符合消費預期，同時利用了高端餐飲的高品質(zhì)服務，菜品好，價格相對適中，服務又較好，消費者就會有延續(xù)消費的習慣。

　　改革開放這麼多年，經(jīng)濟成就是有目共睹的。高端餐飲伴隨著社會化進程的發(fā)展，需要從過去的發(fā)展模式向新經(jīng)濟形勢做跨越性的轉(zhuǎn)變。目前，高端餐飲的轉(zhuǎn)變過程是相對粗放的，還處在無序階段。未來，高端餐飲如果能找到自己的定位，開發(fā)自己的特色，同時跟網(wǎng)際網(wǎng)路相結(jié)合，在人工和原材料成本上能有所降低，最終還是能夠找到一條出路的。

　　高端餐飲想真正實現(xiàn)這種質(zhì)的變化又希望維持原有的高端形象，從當下的經(jīng)濟環(huán)境和老百姓的消費理念看，顯然已經(jīng)不適應時代了。未來怎樣採集數(shù)據(jù)進行大數(shù)據(jù)分析，對不同目標人群進行個性化溝通，讓消費者能有更好的用餐體驗，增加顧客黏合度和忠誠度，恐怕是高端餐飲急需考慮的瓶頸問題，必須在這些方面予以突破。