面對綠地等紛紛拋出的超高額度年內營收目標，作為國內開發(fā)商老大的萬科為捍衛(wèi)自身地位，意欲通過擴大合作開發(fā)、“小股操盤”的模式，獲得更大的市場份額。北京商報記者昨日也從萬科集團(萬科藍山萬科幸福匯)證實了上述消息，萬科方面表示，今年以此為一項新的戰(zhàn)略舉措進行拓展。

　　前移杠桿支點

　　所謂“小股操盤”，是指開發(fā)商合作開發(fā)項目時，佔有較少股權的一方掌控項目。這種模式的特點在於，可以提高操盤一方的資金利用效率，通過輸出品牌和管理，來放大自有資金投資回報率。2013年，萬科銷售金額為1709.4億元，同比增長21%，僅超出二號選手綠地不足100億元，增長率也遠低於綠地的53%，由此引發(fā)的老大不保言論甚囂塵上。

　　為此，萬科拋出的“小股操盤”意味著在同等的資産規(guī)模下可以支援更大的經(jīng)營規(guī)模，獲得更大的市場份額，也被外界解讀為捍衛(wèi)市場地位的戰(zhàn)略。北京商報記者採訪的多位業(yè)內人士認為，“小股操盤”符合萬科合作開發(fā)的方向。由於2013年年報還未公佈，從2012年萬科的新增項目來看，有60%都是合作項目，其中只有20%的項目萬科所佔權益低於51%。

　　“同是合作開發(fā)，‘小股操盤’和以前等股、大股相比，就像挪動了杠桿的支點，可以用更少資金撬動更多的市場業(yè)績。”上海易居房地産研究院研究員嚴躍進表示，萬科這一新戰(zhàn)略符合擴張的需要，尤其有利於萬科目前涉足商業(yè)地産的轉型。

　　北京睿信致成管理諮詢公司董事總經(jīng)理郝炬表示，房地産開發(fā)商的收益主要來自三點，一是利潤率，即産品的溢價率，一般隨行就市；二是資金的週轉率，作為萬科這樣千億級別的巨頭，在此進一步的空間不大；三是自有資金的投資回報率，通過品牌力和管理能力的釋放，來獲取超額分成，正是未來大房企發(fā)展的一個典型方向。

　　如何確保“貼牌樓”不現(xiàn)品質門

　　“小股操盤”聽起來很美，也很容易使人聯(lián)想到萬科曾經(jīng)的“貼牌開發(fā)”。早在十年前，萬科集團董事長王石就曾提出，房子也要搞貼牌生産。但之後，萬科的“貼牌開發(fā)”一度遭受到質疑，業(yè)內指出，最大的風險來自於整個開發(fā)中，萬科品牌價值可能遭受的侵蝕。

　　曾有媒體報道，深圳東方尊峪、天琴灣、第五園景臺、萬科紅等多個項目，都是萬科收購的現(xiàn)樓，進行簡單改造後貼牌更名，然後大幅漲價獲利。購房者為了萬科的品牌而來，但他們購買的“貼牌樓”卻沒有達到萬科普通項目的品質，入住後遭遇了墻壁開裂、漏水、地板發(fā)黴等諸多品質問題。

　　新模式下如何確保産品品質？儘管萬科方面就此向北京商報記者表示，採用“小股操盤”後，萬科在項目中的權益比例有所降低，但仍由萬科團隊操盤，使用萬科品牌和産品體系，共用萬科的信用資源和採購資源，同樣也需要符合萬科的産品品質標準。不過依然難以消除外界的疑慮。

　　未來管理體系的問題

　　除了品質，在“小股操盤”模式下，利益也重新分配。

　　萬科方面也承認，合作雙方的分配比例可以根據(jù)項目的實際經(jīng)營情況靈活調整，操盤一方只在項目經(jīng)營效益好的情況下才能獲得更高的收益分配比例。

　　即便如此，並不是每個開發(fā)商都能做到“小股操盤”。自近年開發(fā)商合作開發(fā)常態(tài)化後，雙方爭奪項目控制權的案例層出不窮。融創(chuàng)中國董事長孫宏斌曾經(jīng)説過，“合作是最麻煩的事，因為你想做主，我也想做主”。

　　郝炬昨日對北京商報記者表示，“小股操盤”是通過品牌和管理反過來整合資源，這對一些各地本地中小房企、區(qū)域性國企和純財務投資公司都有吸引力。這些公司有錢、有地，但缺乏萬科那樣的開發(fā)能力，合作可以提高産品溢價，減少市場風險，因此對他們是合算的。

　　但萬科想要採用和推廣“小股操盤”，仍有多種難題待解，其中最核心的問題在於如何去設計一個合理的合作機制。“在合作雙方等股或大股東操盤時，一切都好説，但反過來小股東操盤就可能有一些局限。怎麼設計，既讓合作對象覺得風險可控，又不影響操盤方的運營效率，這個比較難以權衡。”郝炬也指出，目前萬科的內部管理有退化跡象，要向外輸出更多管理團隊，在人才和團隊培養(yǎng)上，對其是個不小的挑戰(zhàn)。