跨國並購是經(jīng)濟全球化以來的熱門話題。10年前，這一舞臺上的主角還是美國、歐洲和日本的企業(yè)，但現(xiàn)在來自新興經(jīng)濟體的公司已經(jīng)崛起為跨國並購的生力軍。普華永道日前發(fā)佈的一份報告顯示，2008年至2012年間，中國、印度、俄羅斯、巴西和部分中東海灣國家共“投下”1610億美元，用於收購美、英、德、澳、日、加等國企業(yè)，相比後者收購前者企業(yè)的逆向資金總額高出100億美元。

　　萬達(dá)26億美元並購美國AMC，圖為AMC一家影院

　　東起：全球資本力量再平衡

　　在當(dāng)今世界經(jīng)濟和資本天平上，新興經(jīng)濟體集群已是沉甸甸的“金磚”。從經(jīng)濟基礎(chǔ)看，2012年金磚國家GDP總量的全球佔比已經(jīng)達(dá)到21%，基本和美、歐等量齊觀。自金融危機以來，金磚國家的經(jīng)濟形勢明顯好于發(fā)達(dá)國家。

　　從資本實力看，來自美國財政部的數(shù)據(jù)顯示，截至2012年，中國內(nèi)地、俄羅斯、印度、巴西、南非的美國國債持有總餘額近17萬億美元，全球佔比約三成。

　　從投資動向看，聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議的數(shù)據(jù)顯示，截至2011年，金磚國家對外投資近15萬億美元，全球佔比接近10%。

　　強勁的宏觀經(jīng)濟和充沛的資金供給，帶來的是企業(yè)利潤的增長和經(jīng)營擴張的動力，表明新興經(jīng)濟體驅(qū)動的“全球化”已經(jīng)展開。普華永道的數(shù)據(jù)顯示，2012年新興經(jīng)濟體收購發(fā)達(dá)經(jīng)濟體企業(yè)的總投入為326億美元，是2005年的3倍。這一趨勢有望持續(xù)，並不斷改變?nèi)蛸Y本流動的格局。

　　波士頓諮詢公司以“全球挑戰(zhàn)者”為新興經(jīng)濟體跨國公司冠名。他們觀察到，與2008年金融危機前相比，這些新銳完成的交易數(shù)量減少，但規(guī)模擴大，並且旨在建立全球領(lǐng)導(dǎo)地位。來自中國的企業(yè)尤其引人注目，其海外並購交易額從危機前兩年的70億美元增至危機爆發(fā)後兩年的300億美元，近兩年依然在230億美元左右的高水準(zhǔn)。

　　另外，新興經(jīng)濟體跨國企業(yè)和歐美老牌跨國企業(yè)之間的合作關(guān)係，從過去側(cè)重對資源、品牌、市場、技術(shù)以及低成本的利用，轉(zhuǎn)向更多攜手合作，共同開發(fā)新産品，進(jìn)行技術(shù)交流(而非技術(shù)轉(zhuǎn)讓)，並打入新市場。合作關(guān)係的轉(zhuǎn)變正在改變遊戲規(guī)則。

　　民進(jìn)：新興市場角色多元化

　　在全球資本格局重構(gòu)的同時，一個新趨勢也在新興經(jīng)濟體內(nèi)顯現(xiàn)，即收購方主體由過去國有巨頭為主，逐漸轉(zhuǎn)向大中型民企。在中國、印度和巴西，這樣的趨勢尤為明顯。

　　大中型民企出海並購原因多樣，並購目標(biāo)也不斷發(fā)生變化：從獲取技術(shù)，立足國內(nèi)市場銷售，發(fā)展至獲取品牌和海外銷售渠道，拓展目標(biāo)國當(dāng)?shù)厥袌觯鼮橹鲃拥貐⑴c全球價值鏈分工。在民企出海的大潮中，中國企業(yè)“領(lǐng)頭羊”現(xiàn)象再現(xiàn)。

　　如大連萬達(dá)集團對美AMC娛樂控股公司的收購，使其完成了由地區(qū)集團向全球集團的轉(zhuǎn)變。萬向集團收購美國鋰電池龍頭企業(yè)A123系統(tǒng)公司，鞏固了自身在全球新能源汽車中的領(lǐng)先地位。

　　德勤統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2012年前三季度，中國民企海外並購首次在數(shù)量上超越國企，佔據(jù)並購案例總數(shù)的62%。

　　在日前舉行的博鰲亞洲論壇的一個圓桌會議上，針對“未來三年民營企業(yè)海外投資最具潛力和前景的行業(yè)”的調(diào)查，受訪者選擇的依次是現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，房地産，消費/零售、文化休閒娛樂和礦業(yè)。

　　暗流：格局轉(zhuǎn)換需防風(fēng)險

　　在全球並購的歷史圖譜中有一個名字耳邊猶存——日本。鼎盛時期的日本企業(yè)跨國並購氣勢如虹。但時過境遷，經(jīng)濟週期和資本的潮水漲落難擋。對於新興經(jīng)濟體的跨國企業(yè)而言，雖然大趨勢向好，但其中的風(fēng)險不得不防。

　　普華永道的報告就指出，來自新興市場的投資者可能沒有充分意識到並購交易的複雜性。比如與老牌歐美企業(yè)的並購或合作中，文化、政策和增長軌跡的差異可能使雙方關(guān)係變得複雜甚至造成破壞。如果管理不當(dāng)，雙方合作模式可能限制彼此增長。這就需要雙方對合作範(fàn)圍、雙方期望值、各方管控力度以及退出策略，擁有深入一致的了解。而這些因素往往容易被忽略。

　　外部環(huán)境也是一個重大“系統(tǒng)性風(fēng)險”。立法機構(gòu)和監(jiān)管機構(gòu)的決策可能徹底改變合作關(guān)係。終止合作關(guān)係也並非易事，解除合作關(guān)係可能導(dǎo)致一方或雙方喪失商機，承擔(dān)鉅額損失。

　　針對我國民營企業(yè)未來三年海外並購的主要挑戰(zhàn)的一項調(diào)查顯示，對投資地法律環(huán)境和商業(yè)文化不熟悉成為首要選項，其次是並購後整合能力欠缺。其他風(fēng)險和挑戰(zhàn)還包括目標(biāo)國政府對於“國家安全”的擔(dān)憂、目標(biāo)企業(yè)對中國企業(yè)持續(xù)運營能力不信任、融資渠道狹窄和政府投資審批流程複雜、時間長等。(半月談記者 謝鵬)

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