原標(biāo)題：王石：不能要求高管像我一樣當(dāng)聖人，兩年後萬科現(xiàn)金流達(dá)千億

　　萬科董事會主席王石

　　 1月7日，萬科集團(tuán)董事會主席王石在出席“2017中城聯(lián)盟論壇”時，以“企業(yè)家的信仰”為主題進(jìn)行了演講。

　　在演講中王石提到了萬科集團(tuán)的文化、股權(quán)制度、合夥人制度以及現(xiàn)金流情況。

　　王石曾多次提到萬科集團(tuán)的合夥人制度，演講中王石表示，2008年遇到宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控，萬科無法進(jìn)行融資和擴(kuò)股，但因業(yè)務(wù)擴(kuò)張需要，萬科集團(tuán)開始找合作夥伴。萬科95%的項目是合作的，同時，因為合夥的原因，萬科的流動現(xiàn)金存量開始逐步增長，兩年後現(xiàn)金流就達(dá)到了1000億以上。

　　“隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，現(xiàn)金流越來越擴(kuò)大，兩年以後現(xiàn)金流1000億以上，貸款才三四百億，貸款是為了維繫關(guān)係，因為你現(xiàn)金流不需要貸款，這就是萬科的做合作夥伴是非常非常成功的。”王石説道。

　　 2014年4月23日，萬科集團(tuán)召開事業(yè)合夥人創(chuàng)始大會，2014年5月，公司啟動事業(yè)合夥人持股計劃，1320位員工成為公司首批事業(yè)合夥人。首批事業(yè)合夥人將其在經(jīng)濟(jì)利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權(quán)益，委託給深圳盈安財務(wù)顧問企業(yè)（有限合夥）的普通合夥人進(jìn)行投資管理。

　　但這個計劃不是股權(quán)激勵，更不是團(tuán)隊從公司獲得的獎勵，而是經(jīng)濟(jì)利潤獎金的全體獎勵對象自願把滾存的集體獎金，加上杠桿買成公司股票。由於引入了杠桿，在股價的漲跌過程中，持股合夥人將承受比股東更敏感的損益。

　　在提到萬科集團(tuán)當(dāng)年的股改時，王石稱，“1988年，我就放棄了股權(quán)的所有，儘管當(dāng)時股權(quán)並沒有明細(xì)到我的名下，就是企業(yè)股，國家股。企業(yè)股40%，國家股60%，40%怎麼分，因為我説我不要，所以不存在分配問題。還不是説有幾個合夥人，我是唯一的創(chuàng)始人，我不要，誰還敢要。所以基本大家都沒有份。我到現(xiàn)在終身無悔。如果到現(xiàn)在再讓我選擇一次我還是會放棄。”

　　但王石同時強(qiáng)調(diào)，他現(xiàn)在突然意識到了萬科的問題，“我不能要求你一批一批的高管像你一樣扮演聖人，更何況你還不是聖人，你不能要求他們像你一樣。所以萬科也無法擺脫這樣一個高管流失的程度，在達(dá)到天花板之後，他就要決定離開自己創(chuàng)業(yè)，自己要成為所有者。但是就是這個合夥人，結(jié)束了這個問題。一定大家要和公司經(jīng)營，分享權(quán)密切的連接在一起，這個制度就是現(xiàn)在萬科提出來的，嘗試的合夥人制度。我突然豁然開朗，直到萬科的文化缺陷，在鬱亮這一代，新的這一代管理者經(jīng)營下，摸索下，找到了一條出路，就是合夥人。所以談到未來，我就要説的，大道當(dāng)然，合夥人奮鬥。”

　　以下為澎湃新聞根據(jù)王石的演講進(jìn)行的部分文字整理：

　　萬科從2009年開始打造國際化平臺，2010年和2011年在香港和新加坡建造了兩個融資平臺之後，2012年開始在美國投資。我們現(xiàn)在在美國投資非常順利，在倫敦投資也很順利。應(yīng)該所在兩年之後吧，也就是2018年，開始配合一路一帶，到發(fā)展中國家去投資。我們的投資不是以發(fā)展商的名義，是以總承包商的名義，也可以用三句話來概括我們的投資。

　　第一，走大道。第二，傍大款。第三，合夥人奮鬥。

　　走大道呢，就是萬科堅持著萬科文化，不會改變，不會被狼群的攻擊所改變，不會因為發(fā)達(dá)國家比較成熟我們走大道，到了發(fā)展中國家不成熟我們就不走大道，照樣走大道。這是底線。

　　傍大款。大款是誰？大款是誰？我們在座的各位啊，當(dāng)然開玩笑啊，那就是合夥人，合夥人奮鬥。傍大款就是大型國有企業(yè)，為什麼？一帶一路，誰在開拓先鋒，修鐵路，修公路，建開發(fā)區(qū)，誰走在前面，國家的國策，當(dāng)然大型的國有企業(yè)一馬當(dāng)先，我們不和他們在一起我們和誰在一起呢？所以，傍大款，一定不要弄錯了，自己到底怎麼樣，就是和大型國有企業(yè)一塊兒走，毫無疑問。

　　我們怎麼出去？當(dāng)然，我們要大家一塊兒走，這裡絕對不是取暖，絕對不是半夜吹口哨給自己壯膽，這個局面，這個平臺，我們各自發(fā)揮優(yōu)勢，這不在大小，不在多少，而在我們自己處的優(yōu)勢地位。非常簡單的例子，我們在座的新的成員，鏈家，不能説大吧，那你們知道麼，我們?nèi)f科和鏈家成立了一個合作公司，叫萬鏈，做二手房的裝修。我們不是搞二手房銷售，這個裝修在中國的二手房裝修中不算是團(tuán)隊，不算是B2B，是B2C上。一個月裝修500套房子是個魔咒，這麼多年過去，最大的二手房裝修公司也沒有超過一個月接500單的，那你知道我們這個成立，一年我們月裝修量是多少？800，打破魔咒了。很快月裝修量1000、1500、2000，我們和鏈家這麼合作，我們是NO.1，這是什麼意思呢？這麼一個平臺，大家聯(lián)合起來各自發(fā)揮優(yōu)勢，這不在大小，不在我的實力夠不夠，而在於這個時代的使然，所以必須合夥人奮鬥，給點掌聲吧。

　　最後一個部分重點講合夥人，應(yīng)該説，我説我這次找的感覺是什麼呢？過去我們叫合作夥伴，萬科應(yīng)該説轉(zhuǎn)折的合作夥伴是2008年，也就是萬科提出精細(xì)緻遠(yuǎn)。為什麼呢？兩點。我們?nèi)f科之前是資本擴(kuò)張型的，2008年之前，20個月擴(kuò)一次股，20個月擴(kuò)一次股，我們擴(kuò)股有很多目的，當(dāng)然最主要的目的是做大。做大其中一個目的是什麼呢？我們?nèi)f科的股權(quán)太分散，我們希望萬科做大到像匯豐，就是最大股東2%，就你股東想左右這個公司，左右這個文化，你會非常非常困難。但是很可惜，2008年宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控，不給上市公司融資，不給擴(kuò)股了。所以我們這個計劃就暫停了。

　　但是我們另一方面，我們這個擴(kuò)張呢不止是擴(kuò)股，還得擴(kuò)張業(yè)務(wù)。資本擴(kuò)張現(xiàn)在停止了，業(yè)務(wù)還要擴(kuò)張，怎麼辦呢？只好找合作夥伴，後來我們發(fā)現(xiàn)，萬科95%的項目是合作的，也就是説，萬科沒有因為資本擴(kuò)張停止了，而且也沒有因為説資本擴(kuò)張在發(fā)展中的資金短缺了，相反，萬科的賬戶的流動資金的存量就是從200億、300億、400億、500億、600億、700億，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，現(xiàn)金流越來越擴(kuò)大，兩年以後現(xiàn)金流1000億以上，貸款才三四百億，貸款是為了維繫關(guān)係，因為你現(xiàn)金流不需要貸款，這就是萬科的做合作夥伴是非常非常成功的，但是我們發(fā)現(xiàn)這合作夥伴呢是法人對法人，不是我們單獨(dú)人作為一個個體，一個人對一個人，所以一個人對一個人。

　　 1988年，萬科股份改造的時候，我就放棄了股權(quán)的所有，儘管當(dāng)時股權(quán)並沒有明細(xì)到我的名下，就是企業(yè)股，國家股。企業(yè)股40%，國家股60%，40%怎麼分，因為我説我不要，所以不存在分配問題，我不要，還不是説有幾個合夥人，我是唯一的創(chuàng)始人，我不要，誰還敢要。所以基本大家都沒有份。

　　一直到現(xiàn)在，我突然意識到萬科的問題，不是説你不擁有這個公司股權(quán)的問題，我到現(xiàn)在終身無悔。如果到現(xiàn)在再讓我選擇一次我還是會放棄。但是，我不能要求你一批一批的高管像你一樣扮演聖人，更何況你還不是聖人，你不能要求他們像你一樣。所以萬科也無法擺脫這樣一個高管流失的程度，在達(dá)到天花板之後，他就要決定離開自己創(chuàng)業(yè)，自己要成為所有者。但是就是這個合夥人，結(jié)束了這個問題。一定大家要和公司經(jīng)營，分享權(quán)密切的連接在一起，這個制度就是現(xiàn)在萬科提出來的，嘗試的合夥人制度。我突然豁然開朗，直到萬科的文化缺陷，在鬱亮這一代，新的這一代管理者經(jīng)營下，摸索下，找到了一條出路，就是合夥人。所以談到未來，我就要説的，大道當(dāng)然，合夥人奮鬥。