原標題：中海 整合的煩惱

　　人事鬥爭的代價

　　在郝建民掌舵的三年間，中海似乎只做了兩件事，整合併購和人事調(diào)整。隨著郝建民辭任，顏建國履新，仍有兩席董事職位未定，中海能否獲得重生仍未可知。如何解決人事變動對企業(yè)經(jīng)營造成的不利影響；如何解決與中建、中信整合後的企業(yè)發(fā)展問題；如何將中海的“紙面規(guī)模”變成可看見的硬實力，都是顏建國就任後不得不面對的考驗，中海整合也將成為行業(yè)集中度不斷提升背景下的企業(yè)樣本。

　　空間：兩席董事職位未定

　　郝建民辭任、顏建國履新，持續(xù)近兩年的中海人事動蕩看似塵埃落定，但仍然有兩席董事職位沒有任命。顏建國的回歸，或許並不意味著中海地産人事動蕩的結(jié)束，顏建國就任後中海的人事調(diào)整或仍將持續(xù)。

　　實際上，中海人事動蕩已持續(xù)了近兩年時間，而郝建民的閃辭導致中海人事更替問題再度成為業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點。郝建民辭任後，年過花甲的肖肖執(zhí)掌中海時間會不會長久成為討論的焦點，而龍湖地産執(zhí)董顏建國的一份辭呈，似乎撥開了迷霧。當時，關(guān)於顏建國將回歸自己老東家中海接替郝建民職位的傳聞隨之出現(xiàn)。

　　隨後這一傳聞也被中海的一則深夜公告證實。12月7日晚間，中海發(fā)佈公告稱，經(jīng)提名委員會提名，顏建國新任執(zhí)行董事兼任行政總裁職位，而公司主席肖肖決定不再兼任公司行政總裁職位，轉(zhuǎn)為主席一職。

　　值得注意的是，當日晚間公告顯示，中海地産由四名執(zhí)行董事組成。這其中肖肖為董事局主席，顏建國任行政總裁，羅亮為副總裁兼總建築師，聶潤榮任財務總監(jiān)。

　　有業(yè)內(nèi)人士分析認為，顏建國被任命後，中海仍有兩席董事職位空缺，有可能是為顏建國未來組成新班底預留一定空間，但這也意味著，對於中海地産而言，顏建國的履新或許並不是人事動蕩的終點，未來可能存在公司架構(gòu)的調(diào)整，而新一輪人事動蕩似乎也在所難免。

　　角力：央企整合的人和關(guān)係

　　中原地産首席分析師張大偉認為，人事更替是央企整合中難免會遇到的問題，對於正在或即將涉及整合的企業(yè)來講，如何保證團隊穩(wěn)定是一大考驗。央企整合是大勢所趨，但是因為央企的歷史遺留問題非常多，整合過程相對複雜且會出現(xiàn)一些問題，這些都應該引起相關(guān)企業(yè)注意。

　　郝建民執(zhí)掌中海的三年，中海整合了中信及中建，整合的收尾工作正是顏建國上任後需要解決的問題，包括公司管理層人員的穩(wěn)定、企業(yè)文化的統(tǒng)一、公司架構(gòu)的調(diào)整以及産品線的定位。

　　“因處在央企整合階段，中海出現(xiàn)人員更替甚至高管流動是正常的現(xiàn)象。”同策諮詢研究部總監(jiān)張宏偉在接受北京商報記者採訪時表示，從整合角度來看，整合雙方之間利益博弈一直在持續(xù)，過程中人事變動不可避免，這也不是短時間內(nèi)可以調(diào)整好的事情，兩年的時間去穩(wěn)定公司人事，對於中海來説是“晚痛不如早痛”。

　　有業(yè)內(nèi)人士認為，顏建國的緊急上任正是出於穩(wěn)定團隊的考慮，這是顏建國上任中海行政總裁後需要解決的第一件事。當然這也包括整合後統(tǒng)一企業(yè)文化的問題，企業(yè)價值觀、發(fā)展戰(zhàn)略等需要明確下來，這也是穩(wěn)定團隊的重要一點。

　　另外，對於公司架構(gòu)的調(diào)整也是顏建國履新後需要解決的問題。在郝建民時代，中海成立戰(zhàn)略管理部，並從原來的三級架構(gòu)開始向集團、地方兩級架構(gòu)方向進行改制。事實上，有較多房企在公司戰(zhàn)略調(diào)整中，都向兩級架構(gòu)改革。在張宏偉看來，中海公司架構(gòu)調(diào)整可以提高企業(yè)運營效率。

　　據(jù)一位熟悉中海的業(yè)內(nèi)人士介紹，中海整合中建、中信時，只留下一二線核心城市優(yōu)質(zhì)項目，未來並不存在開發(fā)壓力。在整合時，中海也做了項目結(jié)構(gòu)和城市佈局的調(diào)整，這對於顏建國履新後産品線的定位做好了鋪墊。

　　此外，另一個值得注意的點是，整合中信後，中海股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。除原大股東中建以外，中信因資産置換持有中海地産10%的股份，成為中海第二大股東。業(yè)內(nèi)人士認為，在人事動蕩時期，時值敏感動蕩時間段，處理好與大股東、幾支團隊的關(guān)係，其重要性不言而喻。

　　業(yè)績：“紙面規(guī)模”的轉(zhuǎn)化

　　今年，央企瘋狂拿地，卻並未看到中海的身影，但中海通過整合中建、中信後，獲得了極大規(guī)模的土地儲備。資料顯示，在過去的三年間，中海地産通過並購獲得了4000多萬平方米的優(yōu)質(zhì)土地，總土地儲備超過7000萬平方米，在這國內(nèi)房企中排名前列。

　　但是從銷售額來看，2007年之前，萬科和中海一直是中國房地産業(yè)的前兩名，隨後被保利追上，而在郝建民時代，中海地産2013年排名第五、2014年排名第七、2015年排名第六，今年目前排名第六。據(jù)億翰智庫發(fā)佈數(shù)據(jù)，截至今年11月30日，中海銷售額1848億元，相比恒大與萬科的3471.1億元和3368.9億元相差甚遠。

　　有業(yè)內(nèi)人士分析認為，如何將“紙面規(guī)模”轉(zhuǎn)變?yōu)橛矊嵙κ侵泻２坏絷牭年P(guān)鍵所在。整合後的央企一般會擁有充足的土地儲備，如何轉(zhuǎn)化為銷售規(guī)模是央企整合後亟待解決的問題。譬如 招商蛇口 的整合，該公司完成整合後，也具備充足的土地儲備，但銷售規(guī)模暫時並未大幅上漲。

　　不過，“利潤王”是中海的標簽，今年前9個月，中海地産實現(xiàn)營業(yè)收入1065.9億港元，經(jīng)營溢利達到351.6億港元，手握現(xiàn)金1517.8億港元，負債率僅為16%。“如果整合好內(nèi)部資源，未來中海趕追第一梯隊還是沒有壓力的。”張宏偉表示。

　　易居研究院智庫中心研究總監(jiān)嚴躍進認為，未來建議中海在業(yè)務探索模式要“野蠻”。中規(guī)中矩的發(fā)展模式，節(jié)奏是跟不上一些創(chuàng)新力度強的企業(yè)。在銷售規(guī)模做大的過程中，要嘗試做輕資産，比如在一些大型商業(yè)、文化等産業(yè)方面都值得企業(yè)去進行合作開發(fā)。這樣能夠優(yōu)化資産結(jié)構(gòu)和提高企業(yè)估值。

　　不過，張宏偉認為，中海的軟實力在於企業(yè)的盈利能力和運營效率。中海目前的銷售規(guī)模雖然達不到3000億元，但凈利潤較高，單有規(guī)模卻沒有高利潤是沒有意義的。尤其是對於上市公司來講，考核的不是規(guī)模，而是盈利能力和利潤，盈利能力強則公司估值和市盈率也會提高。

　　北京商報記者 彭耀廣/文 宋媛媛/製表

　　中海整合大事記

　　2014年開始

　　中海成立戰(zhàn)略管控委員會，形成二級管理模式

　　2015年3月

　　中建股份338億元資産注入中海

　　2016年9月

　　中海中信整合完成，代價370.8億港元

　　2016年11月

　　中海執(zhí)行董事、主席兼行政總裁郝建民辭任

　　2016年12月

　　任命顏建國為中海執(zhí)行董事兼行政總裁