即將離職的優(yōu)購網(wǎng)COO張小軍

　　近來高管流失嚴重的優(yōu)購網(wǎng)再遭打擊，7月17日消息，據(jù)優(yōu)購網(wǎng)內(nèi)部人士證實，優(yōu)購網(wǎng)COO張小軍將離職，目前正辦理離職手續(xù)。作為優(yōu)購網(wǎng)的元老，張小軍的離職更具有指標意義，優(yōu)購網(wǎng)的確遇到了嚴重的危機。

　　先回顧一下優(yōu)購網(wǎng)所屬的百麗國際電商之路：

　　百麗在幾年前試水電商一直是以低調(diào)的姿態(tài)進行，通過淘寶分銷、天貓以及B2C分銷三條腿穩(wěn)健發(fā)展（B2C分銷通過淘秀網(wǎng)下單完成），由集團元老級人物——謝雲(yún)立帶領(lǐng)著一隻並不豪華的電商團隊先以售賣百麗旗下品牌商品的方式進行，後續(xù)陸續(xù)上線了針對網(wǎng)路的專供款，然後是網(wǎng)路新品牌，這條發(fā)展路徑成為在2011年前被認為比李寧走得更堅實的傳統(tǒng)品牌企業(yè)進軍電商的成功案例。

　　隨著2010年以樂淘網(wǎng)、好樂買獲得過億美元的融資並迅速發(fā)展起來之後，給這兩家供貨的百麗集團坐不住了，一方面是擔心自己再次受制于渠道，另一方面則是評估後發(fā)現(xiàn)自己在電商領(lǐng)域有著巨大的發(fā)展優(yōu)勢，這些優(yōu)勢包括：

　　一、眾多的品牌：除了百麗自己的幾大女鞋品牌外，其次是代理的國際知名運動品牌——阿迪、耐克等在網(wǎng)路的銷售態(tài)勢以驚人的迅速增長；

　　二、品類擴張更容易：作為以女鞋自有品牌、代理知名運動品牌的百麗集團來説，如何通過多品牌和多品類取得絕對的市場優(yōu)勢和市場地位成為這些年思考最多的問題。線下開店擴張品牌和品類的方式顯然太慢，而一直在運營的電商業(yè)務(wù)能夠輕鬆擴充品牌卻無法快速擴充品類；

　　三、資金優(yōu)勢：在與電商企業(yè)合作的過程中，百麗發(fā)現(xiàn)電商是資金密集型的業(yè)務(wù)，而百麗集團在資金方面的優(yōu)勢可以使其不依賴資本來發(fā)展，這樣必然能夠打敗更多必須依賴資本的垂直電商，成為“剩者為王”的那一個。

　　四、人才優(yōu)勢：通過幾年的電商實踐，已經(jīng)擁有一個執(zhí)行力較強專業(yè)性較高的電商團隊，人才的培養(yǎng)可以應(yīng)對電商業(yè)務(wù)的規(guī)模發(fā)展或者更高。

　　五、供應(yīng)鏈優(yōu)勢：這個讓百麗內(nèi)心異常興奮，也是其吸引更多品牌電商或平臺電商高管的核心原因，畢竟對於電商來説，供應(yīng)鏈的事情總是讓人著迷，因為這似乎是除資金外決定生死的部分。供應(yīng)鏈包括商品研發(fā)、商品生産、倉儲管理、配送售後等一系列的“商務(wù)”內(nèi)容。在重“商”輕“電”的傳統(tǒng)企業(yè)，這被認為是最優(yōu)於電商企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　於是在這些優(yōu)勢之上，百麗電商決定大幹一場，先是購買yougou.com這樣的雙拼域名，

　　將略為山寨的“topshoes.cn”淘秀網(wǎng)直接棄用做跳轉(zhuǎn)，把所有分銷網(wǎng)站停止供貨，雖保留淘寶、天貓商城這樣的直營第三方網(wǎng)店，但投入和重視程度變小。高薪高調(diào)挖來京東VP和凡客VP任職CMO和COO，再派出集團元老重臣任職CEO，構(gòu)成黃金三角。試圖打造百貨全品類的垂直B2C商城，一方面實現(xiàn)多品牌的戰(zhàn)略實施，另一方面向服裝等多品類擴張，實現(xiàn)線下不可能實現(xiàn)的百貨帝國之夢！

　　一切聽起來都非常美好，只是無論是誰的夢想都需要照進骨幹的現(xiàn)實，現(xiàn)實的情況是：

　　一、獨立B2C在技術(shù)上的更高要求：處於深圳總部的百麗並不能招募更多更優(yōu)秀的技術(shù)人才，技術(shù)外包服務(wù)公司在深圳更是匱乏。但技術(shù)決定著用戶體驗、決定著後臺的管理效率和更靠譜的數(shù)據(jù)，獨立的B2C屬於動態(tài)技術(shù)，和原來的ERP等相對靜態(tài)技術(shù)不同，持續(xù)的變化仍然成為許多傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在邁不過去的坎；

　　二、品類擴張增加的管理難度：曾經(jīng)有人説過做好女鞋能做好男鞋都很難，這一點估計百麗在擴張男鞋品類時應(yīng)該是深有感觸。短短一年時間擴張到女裝和飾品可想而知後端將遭遇到什麼樣的困難，對於習慣於精打細算的傳統(tǒng)品牌企業(yè)，這種快速打法凡客當年的特殊時期有效，凡客和京東的體制內(nèi)能被理解，百麗雖然擁有了凡客的COO和京東的CMO，但是否能被理解並以“誇張的成本”執(zhí)行是要打個大大的問號的！

　　三、體制：這個問題很多人沒有跨越電商和傳統(tǒng)企業(yè)很難理解，直白點説就是部門設(shè)置（組織機構(gòu)）、審批、財務(wù)及預(yù)算、彙報方式、企業(yè)文化、溝通方式、執(zhí)行方式、風險控制、流程制度等這些內(nèi)容構(gòu)成了一個企業(yè)的所謂“機制”。這種衝突的結(jié)果就是電商的在試圖説服接受電商的“體制”，而傳統(tǒng)的團隊則試圖去理解但卻永遠無法理解電商的“體制”導(dǎo)致效率低下和執(zhí)行團隊的不穩(wěn)定。最終董事長或董事會要麼來一句：“電商和傳統(tǒng)企業(yè)各有優(yōu)劣勢，未來一定是融合的，所以在這些方面你們也必須融合……”，如果這種所謂的“融而不和”出現(xiàn)之後，就是所謂的管理方式創(chuàng)新，於是“CEO輪崗制”居然在百麗這樣的公司出現(xiàn)了！

　　原以為百麗電商的優(yōu)購網(wǎng)已經(jīng)一騎絕塵，幾大高管等著的是分拆上市享受功成名就、榮華富貴的無數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)在電商時代成功之路的案例榮耀，而不是在這些硬傷面前糾結(jié)神傷。

　　畢竟，無論是和百麗成長起來的元老還是被挖角的電商專業(yè)VP們，可以看出他們並不是能力不行而離開，當京東來的VP回到京東仍然可以繼續(xù)業(yè)績斐然，當凡客來的VP有勇氣去創(chuàng)業(yè)。那麼硬傷是不是上面這三點？還是説這些不僅僅是百麗的硬傷也是許多傳統(tǒng)企業(yè)試圖進軍電商的硬傷？

[責任編輯： 王君飛]