2月23日，“霸道總裁”王衛(wèi)終於迎來(lái)走上人生巔峰的重要時(shí)刻，其創(chuàng)辦的順豐速運(yùn)在深交所借殼上市成功，成為國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞業(yè)的翹楚。他萬(wàn)分激動(dòng)之餘，一言不合就豪擲數(shù)億元給員工發(fā)大紅包，讓吃瓜群眾羨慕不已。

　　聯(lián)想到此前圓通因快遞時(shí)效變慢、貨物積壓嚴(yán)重而引發(fā)外界對(duì)加盟模式的種種質(zhì)疑，深耕直營(yíng)模式的順豐無(wú)疑是快遞業(yè)的一股清流，這也是其樹(shù)立高端快遞品牌形象和受到資本市場(chǎng)追捧的原因所在。

　　儘管公眾已經(jīng)對(duì)屌絲逆襲的套路興趣下降，但我仍不免俗地談?wù)勍跣l(wèi)如何打造順豐帝國(guó)。回顧順豐24年發(fā)展歷程，個(gè)中辛酸和重要決定背後的艱難取捨，或許只有親歷者王衛(wèi)才深有體會(huì)，外界難以感同身受。

　　儘管如此，以我對(duì)順豐淺薄的認(rèn)知，認(rèn)為1999-2002年從加盟轉(zhuǎn)直營(yíng)，可以稱得上順豐崛起過(guò)程中最濃墨重彩的一筆，具有承前啟後的戰(zhàn)略意義，這場(chǎng)浩浩蕩蕩的收權(quán)行動(dòng)也體現(xiàn)王衛(wèi)個(gè)性中鐵腕、強(qiáng)硬的一面。

　　眾所週知，國(guó)內(nèi)快遞業(yè)一直存在直營(yíng)和加盟之爭(zhēng)，兩派代表玩家分別是順豐、三通一達(dá)，兩大模式各有優(yōu)劣勢(shì)。

　　其中，加盟模式的優(yōu)勢(shì)在於資金投入小、發(fā)展速度快，有利於快速擴(kuò)張市場(chǎng)；反觀直營(yíng)模式資金投入巨大、規(guī)劃和發(fā)展速度慢，在快遞行業(yè)興起之初並非最佳選擇。

　　因此，這也就解釋了順豐成立之初也採(cǎi)用加盟模式，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)搶佔(zhàn)市場(chǎng)份額，在跑馬圈地運(yùn)動(dòng)中與其他玩家爭(zhēng)奇鬥艷。

　　1996年，順豐深港貨運(yùn)發(fā)展形勢(shì)喜人，於是開(kāi)始涉足國(guó)內(nèi)快遞，以佛山順德為起點(diǎn)，將網(wǎng)路觸角延伸至廣東以外，通過(guò)向長(zhǎng)三角地區(qū)複製業(yè)務(wù)模式，進(jìn)而擴(kuò)張到華中、西南、華北。

　　在順德之外，順豐新建的快遞網(wǎng)點(diǎn)多數(shù)採(cǎi)用合作和代理的方式，即每建一個(gè)點(diǎn)就註冊(cè)一家新公司，分公司歸當(dāng)?shù)丶用松趟校嗷ミB成一個(gè)網(wǎng)路，順豐各地網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是公司中堅(jiān)力量，他們上繳一定數(shù)額的利潤(rùn)，剩餘的則自由支配。

　　令人驚訝的是，2002年之前，順豐一直沒(méi)有總部，只有一大批諸如廣州順豐、中山順豐等地方公司，這一粗放式發(fā)展模式無(wú)形中埋下隱患。

　　儘管加盟商為順豐擴(kuò)張立下汗馬功勞，但其形成的服務(wù)網(wǎng)路並非有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，而更像是自然延伸，哪有市場(chǎng)哪就有網(wǎng)路，造成地區(qū)發(fā)展不均衡。

　　比如，廣東下屬縣城幾乎都有順豐站點(diǎn)，而經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)省份只有省會(huì)城市才有網(wǎng)點(diǎn)。同樣是加盟模式，順豐比其他玩家更為鬆散。要知道，加盟是一種公司之間的商業(yè)行為，需要辦理工商手續(xù)，加盟商在日常經(jīng)營(yíng)中自負(fù)盈虧。

　　事實(shí)上，在當(dāng)時(shí)快遞行業(yè)高速發(fā)展的大背景下，步入快速上升通道的順豐難以發(fā)現(xiàn)這一弊端，即便發(fā)現(xiàn)也不會(huì)加以重視，因?yàn)槠浒讶烤Ψ旁谑袌?chǎng)拓展上，試圖將行業(yè)大蛋糕做大。除了王衛(wèi)是超級(jí)工作狂，每天工作15、16個(gè)小時(shí)，一線業(yè)務(wù)員也拼勁十足，收發(fā)件斷胳膊斷腿時(shí)常發(fā)生，以換取不菲的收入。

　　2000年，順豐在廣東一些城市月收入上萬(wàn)的業(yè)務(wù)員比比皆是，形成示範(fàn)效應(yīng)，其他地區(qū)的業(yè)務(wù)員也開(kāi)啟“開(kāi)掛”模式，整體發(fā)展順風(fēng)順?biāo)@與巨大市場(chǎng)為順豐等玩家提供足夠的發(fā)揮空間密切相關(guān)。數(shù)據(jù)顯示，2002年成立總部之前，順豐已在全國(guó)擁有180個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)與深港貨運(yùn)並駕齊驅(qū)。

　　不難看出，對(duì)地方代理放權(quán)管理，使順豐形成自下而上的發(fā)展動(dòng)力，有效凸顯了加盟模式的優(yōu)越性。不過(guò)，任何事物都有兩面性，隨著順豐網(wǎng)點(diǎn)和人數(shù)迅速增加，加盟模式的弊端逐漸凸顯出來(lái)。比如，被承包的片區(qū)轉(zhuǎn)向各自為政，員工只認(rèn)自己的經(jīng)理，卻不知王衛(wèi)的存在。

　　更有甚者，部分分公司負(fù)責(zé)人行為出格，大有諸侯割據(jù)之勢(shì)，出於利益驅(qū)使，加盟商擅自在貨運(yùn)中夾帶私貨，這招致順豐的強(qiáng)烈不滿，雙方關(guān)係日趨緊張。

　　更讓順豐累覺(jué)不愛(ài)的是，個(gè)別權(quán)力和影響力舉足輕重的地區(qū)負(fù)責(zé)人選擇傲嬌出走，自己延攬業(yè)務(wù)當(dāng)上“土霸王”，直接從順豐合作夥伴變成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　1999年，王衛(wèi)已淡出公司日常運(yùn)營(yíng)管理，但在接到一通投訴電話後，他展開(kāi)了順豐成立以來(lái)的最大改變，開(kāi)始強(qiáng)勢(shì)收權(quán)，目的只有一個(gè)：放棄加盟制改為直營(yíng)制。王衛(wèi)採(cǎi)用激烈且簡(jiǎn)單粗暴的的收權(quán)方式，用錢(qián)來(lái)解決問(wèn)題：想留下來(lái)的加盟商，産權(quán)全部被順豐回購(gòu)，否則走人。

　　在收權(quán)過(guò)程中，順豐遇到極大阻力，王衛(wèi)收到各種威脅、恐嚇，甚至曾傳聞被香港黑社會(huì)追殺。王衛(wèi)曾直言，“順豐提出差異化經(jīng)營(yíng)後，承包網(wǎng)點(diǎn)收回直營(yíng)便遇到了很多麻煩。當(dāng)時(shí)一個(gè)承包網(wǎng)點(diǎn)就是一個(gè)小王國(guó)，根治這些問(wèn)題，壓力非常大。”時(shí)至今日，王衛(wèi)走到哪，總有4-6位隨行保鏢跟從。

　　經(jīng)過(guò)近3年整頓，順豐架構(gòu)和各分公司的産權(quán)明晰起來(lái)，為了強(qiáng)化對(duì)公司的掌控和話語(yǔ)權(quán)，王衛(wèi)鐵了心成為“獨(dú)裁者”，即便是跟隨他創(chuàng)業(yè)10多年的下屬、父親和姐姐，都不分給其一分錢(qián)股份，順豐從上到下成為王衛(wèi)“一個(gè)人的公司”。

　　2002年，順豐總部的成立，不僅標(biāo)誌著王衛(wèi)收權(quán)行動(dòng)的勝利和結(jié)束，也代表經(jīng)歷組織架構(gòu)大變革的順豐已脫胎換骨。

　　王衛(wèi)之所以“削藩”成功，與順豐持續(xù)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力不無(wú)關(guān)係。加盟商壯大後約束力下降，另起爐灶單幹的案例時(shí)有發(fā)生，被這一痼疾困擾的不僅僅是順豐一家。

　　王衛(wèi)的應(yīng)對(duì)策略很簡(jiǎn)單，即增加用戶對(duì)順豐的粘性，在配送速度上碾壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，別人48小時(shí)送到順豐36小時(shí)，別人36小時(shí)送到順豐24小時(shí)，背後是順豐大力投入構(gòu)建強(qiáng)大的後臺(tái)支援系統(tǒng)，王衛(wèi)對(duì)一線開(kāi)拓市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人從不限製成本。

　　因此，即便部分地區(qū)負(fù)責(zé)人離開(kāi)順豐後，憑藉自身片區(qū)的業(yè)務(wù)資源單幹或轉(zhuǎn)投別家，也難以對(duì)順豐構(gòu)成實(shí)質(zhì)性威脅，歸根結(jié)底是快遞時(shí)效始終落後於順豐，至少有半天差距，難以走出其陰影。

　　用戶一旦發(fā)現(xiàn)這些差異，便立刻重回順豐懷抱。不得不説，王衛(wèi)此招甚妙，既讓自身變強(qiáng)，與三通一達(dá)競(jìng)爭(zhēng)更有底氣，也實(shí)現(xiàn)兵不血刃地收權(quán)，未對(duì)公司造成元?dú)馍系膫Α?/p>

　　完成“大手術(shù)”的順豐管理步入正軌，全面發(fā)力直營(yíng)模式，從2002年開(kāi)始拓展華東，逐漸複製到全國(guó)市場(chǎng)，鋪開(kāi)一張全國(guó)性的立體網(wǎng)路，一步步將王衛(wèi)的野心變成現(xiàn)實(shí)，成為三通一達(dá)不可忽視的勁敵。

　　數(shù)據(jù)顯示，截至2015年7月，順豐擁有近34萬(wàn)名員工、1.6萬(wàn)臺(tái)運(yùn)輸車(chē)輛、19架自有全貨機(jī)和12260多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。

　　2016年順豐營(yíng)業(yè)收入高達(dá)574.8億元，歸屬於上市公司股東的凈利潤(rùn)為41.8億元，較去年同期增長(zhǎng)112.5%。上市後，順豐將重點(diǎn)發(fā)力航空貨運(yùn)，買(mǎi)飛機(jī)、建機(jī)場(chǎng)雙管齊下。同時(shí)，冷鏈運(yùn)輸和國(guó)際擴(kuò)張也是未來(lái)發(fā)展的主攻方向。

　　世上沒(méi)有如果，歷史也不會(huì)重來(lái)，我無(wú)法想像如果沒(méi)有王衛(wèi)親自操盤(pán)削藩，順豐今天會(huì)發(fā)展成何樣。不過(guò)，回過(guò)頭來(lái)看，順豐今天之所以表現(xiàn)如此搶眼，關(guān)鍵轉(zhuǎn)捩點(diǎn)便是1999年王衛(wèi)力排眾議展開(kāi)收權(quán)行動(dòng)。