65歲的招商銀行行長(zhǎng)馬蔚華卸任總行黨委書(shū)記，並將卸任行長(zhǎng)職務(wù)，此事引起業(yè)界關(guān)注。馬蔚華在招行服務(wù)了14年，和中國(guó)企業(yè)界其他標(biāo)簽性人物一樣，他不僅與招行緊密相連，成為招行的金字招牌、第一行銷(xiāo)員和最佳宣傳明星，還成為中國(guó)銀行業(yè)的大佬級(jí)人物，他的卸任受到市場(chǎng)關(guān)注，是很正常的。

　　但是，馬蔚華的卸任也給中國(guó)企業(yè)界提出了一個(gè)問(wèn)題，即如果一家企業(yè)，過(guò)於打上其創(chuàng)始人或掌政者的烙印，依賴(lài)他們的智慧和明星效應(yīng)發(fā)展壯大，那麼，對(duì)企業(yè)的後續(xù)發(fā)展，究竟是好事還是壞事？馬蔚華雖然不是招行的創(chuàng)業(yè)元老，然而，在招行26年的發(fā)展史上，他絕對(duì)是第一功臣。他帶領(lǐng)招行從早期的一卡通、信用卡，到網(wǎng)際網(wǎng)路時(shí)代的“水泥+滑鼠”戰(zhàn)略，再到近期在同業(yè)中率先佈局移動(dòng)金融，以其卓越的眼光、敏銳的洞察和判斷力，把握住銀行業(yè)最前沿的發(fā)展脈搏，使得招行完成了一次又一次的“蝶變”。

　　正因?yàn)榇耍R蔚華于招行，就如柳傳志於聯(lián)想，王石于萬(wàn)科、馬明哲于平安、任正非于華為、張瑞敏于海爾一樣，成為企業(yè)絕不可少的靈魂人物。但我們看到，前兩者已經(jīng)解決了主帥退位後的繼承人問(wèn)題及企業(yè)的轉(zhuǎn)型問(wèn)題，後三者主帥還在戰(zhàn)鬥，還沒(méi)有解決好繼任者問(wèn)題，即便如此，聯(lián)想也有過(guò)反覆。這説明，企業(yè)若過(guò)於打上個(gè)人烙印，可能是好壞參半的。好處是，靈魂人物的智慧和人格力量會(huì)使得企業(yè)快速成長(zhǎng)；壞處是，其卸任之後，被靈魂人物光環(huán)掩蓋的各種矛盾就會(huì)被集中暴露出來(lái)，假如此前沒(méi)有相應(yīng)準(zhǔn)備的話(huà)，它會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至使企業(yè)從此一蹶不振。這方面的案例太多，連大名鼎鼎的蘋(píng)果公司，也因喬布斯的離世而在業(yè)務(wù)方面受影響。

　　招行在馬蔚華的領(lǐng)導(dǎo)下，有過(guò)兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一次是2004年，面對(duì)銀行業(yè)日趨激烈的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，在普遍“壘大戶(hù)”的背景下，招行試圖找到一條差異化發(fā)展路徑。零售銀行的創(chuàng)新最終成就了招行。第二次是2009年，招行陷入了“零售模式困境”，創(chuàng)新動(dòng)力衰竭，當(dāng)年招行業(yè)績(jī)首次出現(xiàn)下滑趨勢(shì)。馬蔚華啟動(dòng)了二次轉(zhuǎn)型。此次轉(zhuǎn)型的主要目標(biāo)是以降低資本消耗、提高貸款定價(jià)、控制財(cái)務(wù)成本、增加價(jià)值客戶(hù)、確保風(fēng)險(xiǎn)可控。但現(xiàn)在二次轉(zhuǎn)型尚在進(jìn)行，目前看成效並不是很大，這種情況下，馬的卸任給招行的發(fā)展留下了一系列不確定因素，例如，繼任者是否會(huì)繼續(xù)前任的發(fā)展思路，能否融入企業(yè)的文化、能否服眾等等。

　　除這個(gè)國(guó)企和民企的共性問(wèn)題外，馬蔚華的卸任也促使我們?nèi)シ此紘?guó)企高管的制度合理問(wèn)題。招行是一家國(guó)有金融企業(yè)，對(duì)國(guó)企高管來(lái)説，一個(gè)不可回避的問(wèn)題是到點(diǎn)退休。馬此前就表達(dá)了不想退休的願(yuàn)望，用他的經(jīng)驗(yàn)帶領(lǐng)招行渡過(guò)二次轉(zhuǎn)型難關(guān)。然而，國(guó)企的一刀切做法使他無(wú)法選擇。企業(yè)不同於政府，如果説後者的工作更多帶有一種按部就班的性質(zhì)，企業(yè)則是面向瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，它需要企業(yè)家高度的創(chuàng)新精神。創(chuàng)新依賴(lài)判斷，判斷依賴(lài)於對(duì)市場(chǎng)的感覺(jué)，而感覺(jué)依賴(lài)於經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)最寶貴的財(cái)富。而經(jīng)驗(yàn)的積累是需要時(shí)間的。

　　除少數(shù)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)外，一般任職時(shí)間都不長(zhǎng)，尤其對(duì)壟斷國(guó)企來(lái)説，領(lǐng)導(dǎo)人基本是二、三年或者三、四年一換，能夠連續(xù)做滿(mǎn)兩個(gè)任期的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)很少。時(shí)間過(guò)短，對(duì)企業(yè)的情況和市場(chǎng)都不熟悉，很難去創(chuàng)新，即使去創(chuàng)新，有的也是打著創(chuàng)新名義胡搞，做一些能夠短期內(nèi)使企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表好看的表面文章。

　　國(guó)企高管退休制度搞一刀切，對(duì)企業(yè)家的人力資源是極大浪費(fèi)。現(xiàn)在之所以這樣，背後更深的根源是國(guó)企高管的行政化，一些企業(yè)家是衝著行政級(jí)別及其福利待遇去的，他們到企業(yè)不過(guò)是為自己的官員生涯增加一段資歷，並非志在搞好國(guó)企，其最終目標(biāo)是要“上岸”。政府主管部門(mén)在考核國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，也要考慮到這些因素，因此在退休問(wèn)題上只能搞一刀切，否則後面排隊(duì)的人就上不來(lái)。

　　要改革國(guó)企高管的退休制度，首先應(yīng)當(dāng)改變對(duì)國(guó)企高管的行政化管理方式，使國(guó)企高管真正成為企業(yè)家，而不是在國(guó)企“鍛鍊”的官員。

　　（鄧聿文 作者為時(shí)政專(zhuān)欄作家）

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