隨著三洋電機(jī)在3月最後一天將子公司三洋鳥取技術(shù)解決方案公司的所有股份轉(zhuǎn)讓給東京一家名為JIA的投資基金名下，在全球電視機(jī)市場(chǎng)呼風(fēng)喚雨長(zhǎng)達(dá)60多年的“SANYO”徹底退出了個(gè)人電子消費(fèi)行業(yè)。與此同時(shí)，東芝電視按既定計(jì)劃在最近一個(gè)月加快了撤離海外市場(chǎng)的步伐，而稍早一點(diǎn)，松下關(guān)閉了位於我國(guó)濟(jì)南的彩電廠，全面退出中國(guó)。加上四年前就告別電視業(yè)務(wù)的日立，如今只有新力和夏普還滯留于電視機(jī)行業(yè)。不過，留守者的日子並不好過。2014年財(cái)年，新力巨虧2300億日元，夏普虧損300億日元。雖然目前新力的電視業(yè)務(wù)分拆成以獨(dú)立子公司運(yùn)營(yíng)，但徹底甩賣也是遲早的事。已見諸於日本媒體的消息是，臺(tái)灣鴻海集團(tuán)正與夏普頻繁接觸，考慮收購(gòu)後者。

　　作為戰(zhàn)後日本經(jīng)濟(jì)快速崛起和電子工業(yè)鼎盛的標(biāo)誌，日本家電企業(yè)從王者之位上跌落下來並全面淪陷，固然與日元升值這一外在因素有關(guān)，但其方向性偏執(zhí)卻也不容置疑。無(wú)論是黑白電視時(shí)代，還是後來的CRT時(shí)代，日係家電都牢牢執(zhí)掌著人類電視迭代換新之牛耳，日係家電企業(yè)不僅篤信其強(qiáng)大的市場(chǎng)支配能力，而且産生了永續(xù)不敗的飄然之感。因此，當(dāng)平板時(shí)代到來時(shí)，松下還在大筆押寶電漿，新力對(duì)液晶舉棋不定，雖然夏普後來鉅資押注面板，但液晶電視市場(chǎng)的飽和生態(tài)最終還是給了步態(tài)蹣跚的日係家電致命的一擊。

　　就在日係家電屢屢出錯(cuò)時(shí)，全球電視機(jī)市場(chǎng)開始了前所未有的洗盤。韓國(guó)三星、LG等家電企業(yè)憑藉強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力和獨(dú)特的産品設(shè)計(jì)能力奮起直追，不僅在液晶電視市場(chǎng)縱橫捭闔，而且其推出的大畫面OLED電視令日本企業(yè)望塵莫及；倚靠著低成本優(yōu)勢(shì)的中國(guó)家電巨子也在全球市場(chǎng)接連攻城略地，形成了對(duì)日係家電的正面攻擊和逆襲。中韓兩國(guó)家電巨頭的“聯(lián)手”最終將日係家電送上了不歸之路。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2014年全球液晶電視總出貨量為2.15億臺(tái)，韓係品牌市場(chǎng)佔(zhàn)比高達(dá)40%，中國(guó)品牌佔(zhàn)比26%，日係品牌整體份額不足25%。而在同期排名前十的全球十大液晶電視品牌銷售榜單中，除三星、LG外，TCL、海信、創(chuàng)維、康佳、長(zhǎng)虹、海爾等悉數(shù)在列，松下、東芝等都被淘汰出局。

　　作為另一支競(jìng)爭(zhēng)勁旅，蘋果、谷歌及來自中國(guó)的樂視、小米等市場(chǎng)新銳跨界進(jìn)入電視領(lǐng)域並進(jìn)而引起的顛覆性革命，也大出日係家電企業(yè)意料。與新力、松下等所有的硬體都由著自己來完全不同，網(wǎng)際網(wǎng)路電視企業(yè)不僅能以O(shè)EM完成對(duì)電視整機(jī)的設(shè)計(jì)與製造，還能運(yùn)用豐富的內(nèi)容推送和服務(wù)體驗(yàn)等鮮活元素吸引用戶眼球，最終，無(wú)論是換機(jī)的老用戶，還是購(gòu)機(jī)的新用戶，都會(huì)在追求內(nèi)容和服務(wù)增值的消費(fèi)理念中倒向網(wǎng)際網(wǎng)路電視。而日係家電，除了新力具備內(nèi)容推送能力但又未能很好地開發(fā)利用外，其他企業(yè)不是乏善可陳，就是毫無(wú)內(nèi)功。

　　工業(yè)品生産複雜化和壽命短化是資訊技術(shù)革命條件下的兩大趨勢(shì)，前者是指為使産品具有資訊功能需要裝載計(jì)算、記憶、通訊、顯示、操作等一系列系統(tǒng)，工業(yè)製品變得越來越精密；後者則指“摩爾法則”。為應(yīng)對(duì)壽命縮短，製造商需要簡(jiǎn)化産品的開發(fā)和生産流程，將經(jīng)營(yíng)資源集中到核心部門，以壓縮開發(fā)和生産的時(shí)間。然而複雜化卻使得産品的開發(fā)和生産越來越繁雜。傳統(tǒng)的商業(yè)模式對(duì)此無(wú)能為力，全球供應(yīng)鏈新模式應(yīng)運(yùn)而生，根本特徵是模組生産方式。模組生産方式將需要交換的隱性知識(shí)壓縮到最小，節(jié)省了大量資訊交換成本和時(shí)間，大幅提高了企業(yè)分工合作的效率。這種不問資本關(guān)係，不問企業(yè)國(guó)籍的全球供應(yīng)鏈有極高的柔軟性，使組裝企業(yè)可在全球範(fàn)圍內(nèi)自由選擇模組供應(yīng)商，促成了模組的高性能化和低價(jià)格化。而日本家電企業(yè)運(yùn)作模式依然是“垂直內(nèi)包式”，即將從核心零部件的設(shè)計(jì)、製造、最終産品組裝的供應(yīng)鏈盡可能地控制在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，這不僅造成了生産規(guī)模的局限和開發(fā)成本的高昂，而且其極強(qiáng)的封閉性帶來了企業(yè)交易關(guān)係的僵硬化，零部件企業(yè)也很難在協(xié)作體系之外開拓市場(chǎng)，同時(shí)也限制了組裝企業(yè)對(duì)零部件製造商的選擇。因此，可以説，相對(duì)不完善的供應(yīng)鏈體系是日係電視屢屢敗退的真正內(nèi)因。

　　當(dāng)然，日企更願(yuàn)意用轉(zhuǎn)型來描述自身的變化。在他們看來，目前一臺(tái)電視機(jī)的凈利潤(rùn)不足10年前的十分之一，堅(jiān)守已無(wú)任何意義。於是，在松下全新的業(yè)務(wù)組合陣容中，汽車電子、住宅和B2B業(yè)務(wù)佔(zhàn)了銷售總和的57%，車載導(dǎo)航、智慧家居系統(tǒng)和太陽(yáng)能電池已成了松下的市場(chǎng)主打品種。日立現(xiàn)在最大的收入來源於以半導(dǎo)體和社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施為主的B2B業(yè)務(wù)，家電僅佔(zhàn)集團(tuán)總銷售額的9%。倚靠雲(yún)計(jì)算、智慧城市和工程機(jī)械，日立2014財(cái)年?duì)I業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)9%，而且連續(xù)兩年創(chuàng)出歷史新高。另外，作為日本最大的消費(fèi)電子企業(yè)，新力正在研究開發(fā)自動(dòng)駕駛技術(shù)，並計(jì)劃于年底為無(wú)人駕駛汽車規(guī)模化生産圖像感測(cè)器複合零部件，之後將向建築機(jī)械和農(nóng)機(jī)等企業(yè)提供貨源。

　　看來，從電視機(jī)市場(chǎng)中集體隱退的日係家電不乏東山再起的機(jī)會(huì)。

　　(作者係中國(guó)市場(chǎng)學(xué)會(huì)理事、經(jīng)濟(jì)學(xué)教授)