可口可樂 看上去並不像是一家衰落的公司，畢竟就在一年前，作為奧運(yùn)會的頂級贊助商，這家飲料巨頭還在裏約奧運(yùn)會上大出風(fēng)頭，且在年底品牌價值排行榜上，公司仍高居全球第13位。“股神”巴菲特也多年如一日地為可口可樂背書，至今仍持有該公司近10%股份。

　　即使如此，可口可樂的新任首席執(zhí)行官詹姆斯·昆西不敢有半點(diǎn)輕鬆，因?yàn)槿缃竦目煽诳蓸芬呀?jīng)沒有廣告裏説得那麼“倍兒爽”，消費(fèi)者似乎不再青睞這一神秘配方的飲料。最新數(shù)據(jù)顯示，可口可樂連續(xù)4年業(yè)績出現(xiàn)下降。5月中旬，上任伊始的昆西拋開過去小心謹(jǐn)慎的企業(yè)文化，宣佈重組業(yè)務(wù)重心。

　　成本控制上下工夫

　　2012年是可口可樂的巔峰時刻，當(dāng)年應(yīng)收達(dá)到480億美元，其後的4年銷售額下滑了約60億美元。今年情況也不樂觀。新近披露的2017年第一季度財報顯示，可口可樂公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入91億美元，同比下降10%；凈利潤為11.8億美元，同比下降21%。因此，如何讓公司儘快擺脫下滑軌道、重獲增長動力是昆西的當(dāng)務(wù)之急。

　　昆西三把火的第一招就是削減成本。他首先對公司臃腫的機(jī)構(gòu)開刀。他宣佈將進(jìn)一步裁員1200人，這一人數(shù)相當(dāng)於該公司在亞特蘭大總部員工數(shù)的五分之一，從而運(yùn)營一個“更集中、更精簡的企業(yè)中心”。

　　可口可樂在美國本土擁有大約5.1萬名員工，公司期望至明年全球員工數(shù)可以減少到4萬名以下。除直接裁員外，還計劃剝離瓶裝業(yè)務(wù)。

　　2010年可口可樂以約150億美元的價格將北美裝瓶業(yè)務(wù)收歸麾下。當(dāng)時收購裝瓶業(yè)務(wù)，是著眼于改善可口可樂的整體架構(gòu)，改善核心配方持有者和銷售者與所有可口可樂碳酸飲料瓶裝企業(yè)之間的關(guān)係，擁有更大的靈活性和控制權(quán)。

　　然而時過境遷，看來控制權(quán)已經(jīng)讓位於成本考量。其實(shí)在上世紀(jì)80年代中後期，可口可樂的瓶裝業(yè)務(wù)就被拆分後獨(dú)立運(yùn)營。而昆西的政策在很大程度上是回歸傳統(tǒng)，即與瓶裝廠保持一定距離，以帶來更大的商業(yè)優(yōu)勢。

　　按照計劃，今年可口可樂將完成對美國瓶裝業(yè)務(wù)的重組。同時公司還將在全球推行裝瓶業(yè)務(wù)重組計劃，這些業(yè)務(wù)將交給特許經(jīng)營夥伴。在完成這一系列動作後，可口可樂員工人數(shù)將從原來的12.3萬人大幅下降到3.9萬人，公司的資本開支也將減半至13億美元。

　　應(yīng)對健康衝擊波

　　80多歲的巴菲特一直身體力行著他對食品品牌的信念，他幾乎每天都會喝幾罐可口可樂。不過年輕消費(fèi)者卻對含糖量頗高的可樂逐漸不買賬，認(rèn)為這是一種並不健康的高卡路裏飲品。

　　隨著消費(fèi)者越來越關(guān)注健康，越來越擔(dān)心含糖飲料會導(dǎo)致肥胖癥，為此可口可樂曾採取措施來應(yīng)對這種擔(dān)憂，包括強(qiáng)調(diào)卡路裏含量標(biāo)注，加大對減肥飲料的促銷，並再三承諾不面向12歲以下兒童展開行銷等。

　　但單單鼓勵消費(fèi)者採取更積極的生活方式的表態(tài)並不足以保住市場。面對健康衝擊波帶來的影響，可口可樂並不敢輕舉妄動，因?yàn)樵摴驹?985年做出了更改可樂配方這一災(zāi)難性的決定，其帶來的麻煩花了數(shù)年時間才得以撫平。

　　可面對業(yè)績連續(xù)四年滑坡，公司已經(jīng)被逼到了非動不可的墻角。昆西拿出的應(yīng)對之策是可口可樂必須成為一家全系列的飲料公司，即健全産品序列，尋找新的增長點(diǎn)。

　　昆西稱，為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，公司必須不怕犯錯。他希望10年或15年後，碳酸飲料在該公司全球銷量中的佔(zhàn)比降到50%以下，而公司會通過投資初創(chuàng)企業(yè)以及收購新品牌來加快這種轉(zhuǎn)變。

　　昆西是一名收購老手，此前在擔(dān)任可口可樂公司歐洲集團(tuán)總裁期間，2009年領(lǐng)導(dǎo)了對innocent果汁的收購。Innocent目前在超過14個國家出售其産品，且正逐步成為該公司營業(yè)額超過10億美元的品牌之一。再往前在擔(dān)任墨西哥公司總裁時，他主導(dǎo)了對Jugos de Valle的收購，後者是該公司創(chuàng)造年收入超過10億美元的20個品牌之一，其産品目前在16個國家銷售。

　　可口可樂現(xiàn)在擁有超過500個品牌，非碳酸飲料銷售額的佔(zhàn)比為36%。因此可以預(yù)計，未來幾年可口可樂可能會打開錢袋子，收購一些有潛力的非碳酸飲料，以加強(qiáng)其貼有健康標(biāo)簽的産品序列。

　　命係新興市場

　　可口可樂的新增長點(diǎn)並不僅僅是在新的産品或者品牌上，還在於開闢新的市場。多年前巴菲特曾在致股東信中指出可口可樂的海外銷售“幾乎是爆炸性增長”，不過近年來這種快速發(fā)展的勢頭正在消失。

　　在中國市場上，可口可樂去年就曾表示，中國消費(fèi)放緩打擊了銷售額，而較為疲弱的需求正迫使其降低庫存。在另一個擁有大量人口的新興市場印度，可口可樂也曾遭遇麻煩。由於被當(dāng)?shù)剞r(nóng)民投訴用水過多，印度北部一家可口可樂裝瓶廠2014年被勒令關(guān)閉，且這類事件在印度並非初犯，2004年當(dāng)時的印度政府表示，主管部門吊銷了印度斯坦可口可樂飲料公司北方邦工廠的生産許可證。而在10年前，在被居民投訴耗盡並污染水源後，南部喀拉拉邦的一家可口可樂裝瓶廠也因此被關(guān)閉。

　　可口可樂去年就承認(rèn)業(yè)績下滑主要由於新興市場表現(xiàn)不佳，但至今仍沒拿出可行的解決方法，這對於昆西來説是一大挑戰(zhàn)。畢竟在2010年時，可口可樂曾雄心勃勃地表示到2020年要實(shí)現(xiàn)總銷售額翻一番。從現(xiàn)在的情況看，昆西需要快馬加鞭才有機(jī)會完成這一任務(wù)，而離開新興市場這個任務(wù)根本不可能完成，畢竟可樂已經(jīng)沒有當(dāng)年那樣讓人感覺“倍兒爽”。