製圖：宋 嵩

　　●在移動(dòng)網(wǎng)際網(wǎng)路時(shí)代，傳統(tǒng)産業(yè)企業(yè)的生存變成取決於用戶手尖的移動(dòng)：他手尖移動(dòng)到你，你就可能勝；不移動(dòng)到你，你不可能勝

　　●很多企業(yè)説“要改變”，但“隔熱墻”你能不能動(dòng)？原來(lái)企業(yè)中層管理體系那麼龐大的班子，你能不能去掉？如果做不到這點(diǎn)，其他的免談

　　●傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代也有變化，但網(wǎng)際網(wǎng)路變得更快，再大的企業(yè)，不跟上時(shí)代，一夜之間轟然倒塌也是可能的

　　網(wǎng)際網(wǎng)路思維和傳統(tǒng)思維最大的不同，一是零距離，二是網(wǎng)路化

　　記者：您是改革開(kāi)放後第一代企業(yè)家中最“長(zhǎng)壽”的，而且也親手締造了一個(gè)中國(guó)的世界品牌，按照一般人的觀點(diǎn)，像您這個(gè)年齡和成就，應(yīng)該功成名就坐享其成了，為什麼您這幾年在海爾掀起了一場(chǎng)網(wǎng)際網(wǎng)路革命？您是怎樣感受到網(wǎng)際網(wǎng)路衝擊的？

　　張瑞敏：其實(shí)一開(kāi)始也不知道網(wǎng)際網(wǎng)路到底是怎麼回事兒，但感覺(jué)肯定會(huì)有很大的衝擊！

　　2000年我參加達(dá)沃斯年會(huì)，那年大會(huì)的主題是“讓我們戰(zhàn)勝滿足感”，意思就是傳統(tǒng)時(shí)代我們所取得的那些成就，可能在網(wǎng)際網(wǎng)路時(shí)代都會(huì)化為烏有。整個(gè)會(huì)議期間，我逐漸感覺(jué)到這可能是一個(gè)時(shí)代的變化，但到底怎麼化為烏有、網(wǎng)際網(wǎng)路會(huì)帶來(lái)多大顛覆等等，想得不是很清楚。當(dāng)時(shí)，我寫(xiě)了一篇“我看新經(jīng)濟(jì)”的小文章，提出不觸網(wǎng)就死亡。但到底怎麼觸網(wǎng)、這個(gè)網(wǎng)是什麼，也沒(méi)有一個(gè)很清晰的概念，怎麼做也沒(méi)有多少想法。

　　記者：從那時(shí)到現(xiàn)在，您對(duì)網(wǎng)際網(wǎng)路的思考有什麼答案？

　　張瑞敏：後來(lái)我逐漸感覺(jué)到，網(wǎng)際網(wǎng)路的影響確實(shí)是非常非常大！現(xiàn)在大家都在説網(wǎng)際網(wǎng)路思維、網(wǎng)際網(wǎng)路基因，到底怎麼認(rèn)識(shí)？我感覺(jué)，網(wǎng)際網(wǎng)路思維和傳統(tǒng)思維最大的不同主要有兩點(diǎn)：一是零距離，二是網(wǎng)路化。

　　其實(shí)，這裡的關(guān)鍵詞是“零距離”，這是網(wǎng)際網(wǎng)路帶給我們最大的衝擊。在沒(méi)有網(wǎng)際網(wǎng)路之前，企業(yè)和用戶之間是有距離的，資訊是不對(duì)稱的，企業(yè)是中心，企業(yè)行銷就是對(duì)用戶發(fā)佈我的資訊，而廣告成了一個(gè)最主要的渠道。至於用戶，是被動(dòng)接受企業(yè)發(fā)佈的資訊。但網(wǎng)際網(wǎng)路時(shí)代不一樣了，現(xiàn)在用戶成了主動(dòng)的，不管你企業(yè)有多少資訊，我到網(wǎng)上一看都有了。網(wǎng)際網(wǎng)路時(shí)代“我”是主動(dòng)的，你們都擺在那兒由“我”來(lái)挑選。

　　零距離給企業(yè)帶來(lái)了什麼？其實(shí)就是網(wǎng)路化，網(wǎng)路化説到底就是沒(méi)有邊界了，原來(lái)的企業(yè)是有邊界的，現(xiàn)在則是無(wú)邊界。所以説，在移動(dòng)網(wǎng)際網(wǎng)路時(shí)代我們的生存變成取決於用戶手尖的移動(dòng)：他手尖移動(dòng)到你，你就可能勝；不移動(dòng)到你，你不可能勝。在某種意義上，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)線上下的時(shí)代取決於地段，誰(shuí)在一個(gè)好的地段這個(gè)産品可能就賣出去了；到了網(wǎng)際網(wǎng)路時(shí)代就是流量，誰(shuí)的流量大誰(shuí)就有可能佔(zhàn)先機(jī)。

　　零距離、網(wǎng)路化對(duì)海爾來(lái)講，是非常大的顛覆。線上下時(shí)，我們?cè)?jīng)算是做得比較好的，在很多地段都有優(yōu)勢(shì)，在全國(guó)有3萬(wàn)多個(gè)自己的店，像毛細(xì)血管一樣，滲透到鎮(zhèn)裏頭甚至村裏面。但是線上上，在移動(dòng)網(wǎng)際網(wǎng)路時(shí)代，我能不能真正地爭(zhēng)取到用戶的時(shí)間呢？過(guò)去靠發(fā)佈爭(zhēng)取用戶，誰(shuí)的聲音大，誰(shuí)能夠佔(zhàn)一點(diǎn)便宜。但現(xiàn)在，在設(shè)計(jì)階段可能用戶就參與進(jìn)來(lái)了，像小米手機(jī)，它沒(méi)有設(shè)計(jì)，而是用戶參與進(jìn)來(lái)後，帶來(lái)了很多設(shè)計(jì)資源。這對(duì)於我們來(lái)講可能就是一種顛覆，某種意義上説，企業(yè)過(guò)去的一些資産，現(xiàn)在很有可能變成包袱或者負(fù)債。

　　網(wǎng)際網(wǎng)路思維使企業(yè)無(wú)邊界，管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無(wú)尺度

　　記者：現(xiàn)在很多傳統(tǒng)製造業(yè)所談?wù)摰木W(wǎng)際網(wǎng)路思維，好像理解得有點(diǎn)單一，更多的還局限在怎樣線上上賣企業(yè)線下的東西，您認(rèn)為網(wǎng)際網(wǎng)路思維究竟顛覆了傳統(tǒng)製造業(yè)企業(yè)的什麼？

　　張瑞敏：我們自己就是傳統(tǒng)企業(yè)，我覺(jué)得網(wǎng)際網(wǎng)路思維對(duì)傳統(tǒng)製造業(yè)企業(yè)可能就是意味著一種顛覆。我理解這種顛覆是“三無(wú)”：企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度。

　　首先是企業(yè)無(wú)邊界。原來(lái)企業(yè)是有邊界的，但是為什麼有的事兒你可以幹得好，有的事兒你幹不過(guò)別人呢？因?yàn)槠髽I(yè)裏頭人員不行。所以説，企業(yè)的邊界大小取決於企業(yè)人力資源能力的高低。在網(wǎng)際網(wǎng)路時(shí)代，網(wǎng)路打開(kāi)了一扇門，可以使得企業(yè)無(wú)邊界，人力資源不再局限于企業(yè)內(nèi)部，你可以網(wǎng)上整合你想要的人。所以企業(yè)無(wú)邊界是從靠企業(yè)自身資源求發(fā)展，顛覆為並聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈。

　　第二個(gè)就是管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)要顛覆的是從原來(lái)的員工只是一個(gè)執(zhí)行者，變?yōu)楝F(xiàn)在員工成為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者。無(wú)領(lǐng)導(dǎo)你聽(tīng)誰(shuí)的呢？其實(shí)就是從原來(lái)聽(tīng)你上級(jí)的指令改成聽(tīng)用戶的。過(guò)去管財(cái)務(wù)的做好賬就行，用戶是誰(shuí)我不知道；生産線的工人能超額做出産品就很好，用戶是誰(shuí)我不知道。現(xiàn)在不行，現(xiàn)在每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該是直接面對(duì)市場(chǎng)的，把它一下子變成很多小的經(jīng)營(yíng)體，我們內(nèi)部就叫員工的“創(chuàng)客”化。企業(yè)過(guò)去是管控體系，管理和控制，今後我們希望企業(yè)變成不是管控組織而是創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。管控組織給員工提供工作崗位，我們給員工提供的是創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。

　　第三個(gè)是供應(yīng)鏈無(wú)尺度，用戶從被動(dòng)的購(gòu)買者變?yōu)橹鲃?dòng)的參與體驗(yàn)者。供應(yīng)鏈原來(lái)是有尺度的，因?yàn)槟悴皇枪?yīng)給用戶，是供應(yīng)給經(jīng)銷商的。傳統(tǒng)的企業(yè)銷售往往是分給省級(jí)代理，省級(jí)代理再批給市級(jí)代理，是一層層批發(fā)零售的形式。現(xiàn)在供應(yīng)鏈無(wú)尺度誰(shuí)都可以要，你都應(yīng)該滿足他，網(wǎng)上如果一個(gè)用戶要一個(gè)産品你也應(yīng)該滿足他。供應(yīng)鏈無(wú)尺度倒逼企業(yè)全流程都要無(wú)尺度，從研發(fā)到製造全流程都要有改變。

　　傳統(tǒng)企業(yè)要善於“外去中間商、內(nèi)去隔熱墻”

　　記者：您的網(wǎng)際網(wǎng)路思維以及“三無(wú)”在海爾是怎麼落地的？

　　張瑞敏：我們提的“三無(wú)”其實(shí)是對(duì)企業(yè)在觀念上、組織結(jié)構(gòu)上徹底的顛覆，在網(wǎng)際網(wǎng)路時(shí)代傳統(tǒng)企業(yè)的顛覆和改變，實(shí)際上等於向自己開(kāi)刀。

　　我們內(nèi)部現(xiàn)在提的一個(gè)理念叫做外去中間商、內(nèi)去隔熱墻。內(nèi)部隔熱墻是什麼？就是原來(lái)的管理人員。比如配送，我們現(xiàn)在有9萬(wàn)輛車，但這9萬(wàn)輛車都不屬於我們，而是誰(shuí)有車誰(shuí)可以加入到我們這裡來(lái)。這在網(wǎng)際網(wǎng)路叫做輕足跡，在企業(yè)就是輕資産。我們?cè)瓉?lái)有個(gè)考核班子和很複雜的評(píng)價(jià)體系，做這個(gè)工作的就是傳統(tǒng)企業(yè)中的管理人員。現(xiàn)在把這個(gè)去掉，變成用戶來(lái)評(píng)價(jià)。我們規(guī)定按約送達(dá)，約定5點(diǎn)送達(dá)卻沒(méi)有送達(dá)，這一單貨不能要錢了，那誰(shuí)負(fù)責(zé)呢？誰(shuí)造成的誰(shuí)負(fù)責(zé)。這個(gè)考核就是最厲害的，如果有問(wèn)題用戶就對(duì)你提出批評(píng)，收入要受影響；有的點(diǎn)讚很多，可能收入就會(huì)多。而且那個(gè)訂單要他自己在網(wǎng)上來(lái)?yè)專皇莵?lái)分配。過(guò)去負(fù)責(zé)分配的組織其實(shí)就相當(dāng)於隔熱墻，市場(chǎng)的熱度企業(yè)感受不到了。

　　再説“外去中間商”。過(guò)去採(cǎi)購(gòu)、銷售我一定要有中間商，現(xiàn)在能不能去掉呢？比方説採(cǎi)購(gòu)，過(guò)去有一個(gè)班子專門去研究誰(shuí)能進(jìn)、誰(shuí)不能進(jìn)以及什麼價(jià)格，非常複雜。現(xiàn)在我們正在嘗試建立利益共同體，沒(méi)有那麼多評(píng)價(jià)體系了，你的零部件有競(jìng)爭(zhēng)力就進(jìn)來(lái)，下一步可能有更好的替代你。在行銷上，過(guò)去是産品給了經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再銷售。現(xiàn)在網(wǎng)上直接有用戶了，我們想直接到用戶那裏去，沒(méi)有必要經(jīng)過(guò)這個(gè)經(jīng)銷商。我們就把這個(gè)叫做外去中間商、沒(méi)有中間層，和用戶之間是直接零距離。

　　記者：您認(rèn)為對(duì)於傳統(tǒng)製造業(yè)來(lái)講，內(nèi)去隔熱墻、外去中間商其實(shí)是一個(gè)很大的難題和挑戰(zhàn)？

　　張瑞敏：對(duì)，很難做，特別是內(nèi)去隔熱墻。比方我們的銷售，原來(lái)和國(guó)家行政機(jī)構(gòu)差不多，這個(gè)人可能管全國(guó)的一個(gè)班子，然後下邊就是有各個(gè)省的，各個(gè)省下邊有各個(gè)市的，各個(gè)市的到各個(gè)縣的。現(xiàn)在把這些“隔熱墻”抽掉，從上面資訊中心直接到縣。去掉這一塊兒説説容易，實(shí)際上做起來(lái)很難。本來(lái)是管一個(gè)省的部長(zhǎng)，現(xiàn)在一下子沒(méi)了，他自己可能都想不通，他家人、親戚朋友也很難理解，你是犯錯(cuò)誤了還是怎麼回事兒。海爾這一步動(dòng)了好幾年，真是費(fèi)了很大的精力，感覺(jué)很難。因?yàn)椤皠?dòng)”人是最難的，去年我們一年減了1.6萬(wàn)人，大部分屬於隔熱墻的部分。

　　有很多企業(yè)説“要改變”，但隔熱墻這一塊兒你能不能動(dòng)？原來(lái)企業(yè)中層管理體系那麼龐大的班子，你能不能去掉？能去掉，我覺(jué)得一定會(huì)變，如果你做不到，其他的免談。

　　網(wǎng)際網(wǎng)路時(shí)代需要企業(yè)家作造鐘師，造和時(shí)代同步走的鐘

　　記者：網(wǎng)際網(wǎng)路轉(zhuǎn)型會(huì)有波動(dòng)，但波動(dòng)大了這麼大的企業(yè)能夠經(jīng)受得起嗎？

　　張瑞敏：當(dāng)然，我們向自己開(kāi)刀最後是不是一定能成功真的很難説。因?yàn)檫@一種顛覆要掌握好度，力度不夠推不動(dòng)，力度過(guò)大可能就會(huì)顛倒了，倒掉了。

　　傳統(tǒng)的企業(yè)是一條線，網(wǎng)際網(wǎng)路時(shí)代的企業(yè)是另外一條線。我認(rèn)為這兩條線是平行線，沒(méi)有交點(diǎn)。美國(guó)連線雜誌主編凱文凱利到海爾來(lái)演講時(shí)説，傳統(tǒng)企業(yè)可能走到一個(gè)山的頂峰了，現(xiàn)在要從頂峰一直下來(lái)再重新爬上網(wǎng)際網(wǎng)路的這座山。我跟他説，這個(gè)不大現(xiàn)實(shí)。海爾現(xiàn)在將近2000億的銷售額，不能到谷底變成零再向上爬坡，那吃飯都成問(wèn)題。我的理念是處理好破和立的度，有破有立，破中有立。這個(gè)很難，破了這邊那邊立不起來(lái)就慘了。我們現(xiàn)在就是要解決度的問(wèn)題，到此時(shí)此刻這個(gè)度還很難把握，有時(shí)候覺(jué)得太慢想加快，一加快又會(huì)有大的波動(dòng)。

　　過(guò)去中國(guó)企業(yè)先是都學(xué)日本的全面品質(zhì)管理，後來(lái)又學(xué)美國(guó)，現(xiàn)在學(xué)誰(shuí)呢？傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型沒(méi)有路標(biāo)，我們是自己在這兒摸索。摸索的過(guò)程就是一個(gè)破立的過(guò)程，但這個(gè)度掌握不好可能摸索就會(huì)出問(wèn)題。

　　記者：您對(duì)海爾在網(wǎng)際網(wǎng)路時(shí)代的命運(yùn)擔(dān)心嗎？這個(gè)時(shí)代我們需要什麼樣的企業(yè)家？

　　張瑞敏：我們的目標(biāo)是希望能夠跟上這個(gè)時(shí)代的發(fā)展。現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，中國(guó)製造業(yè)再走原來(lái)的那種發(fā)展路徑不行了。這個(gè)時(shí)代發(fā)展很快，你隨便哪一次稍微沒(méi)有跟上，瞬間就沒(méi)了。所以我們大廳裏放的那個(gè)雕塑就是提醒自己：人不能兩次踏入同一條河流。時(shí)代就是一條河流，當(dāng)你抬起腳再一次踏進(jìn)去時(shí)，已經(jīng)不是原來(lái)那條河了。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，雖然也有變化，但網(wǎng)際網(wǎng)路變得更快，再大的企業(yè)，一夜之間轟然倒塌也是可能的。

　　一個(gè)企業(yè)如果僅僅依託企業(yè)家一個(gè)人，也是蠻危險(xiǎn)的。就像《基業(yè)長(zhǎng)青》裏面説的，一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)很重要一點(diǎn)就是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是“造鐘師”而不是“報(bào)時(shí)人”。做報(bào)時(shí)人就等於説所有人都要聽(tīng)這個(gè)人的，但是企業(yè)家要造和時(shí)代同步走的鐘，這樣你這個(gè)企業(yè)可能就會(huì)延續(xù)得比較長(zhǎng)。我就希望在海爾造成一種大家都能挑戰(zhàn)自我的機(jī)制。(本報(bào)記者 朱劍紅)