從蘇寧總部大樓向西望去，遠處的紫金山蒼茫可見。這棟建築以鶴立雞群的姿態(tài)佇立在南京徐莊核心地帶。它的邊上，一棟樣貌新奇的建築已經(jīng)到了施工的尾聲。它的整體輪廓形似“@”，透明的玻璃幕墻和獨特的造型充滿了現(xiàn)代感，很多南京人認為，這可能是南京最科幻的建築——它的主人同樣是蘇寧。這棟投資10億元的大樓，將來可以容納2萬人同時辦公。完工後，它將作為蘇寧總部二期。

　　蘇寧希望轉型成網(wǎng)際網(wǎng)路公司的心情是如此急切，它將大樓設計成“@”這個充滿隱喻的形狀，似乎也代表了某種身份識別的含義。事實上，這棟在多年前設計出來的大樓可能成為中國最大的“實驗室”。蘇寧正在進行一場史無前例的實驗，它試圖證明，一個傳統(tǒng)的大型家電連鎖企業(yè)，可以轉型為一家網(wǎng)際網(wǎng)路公司。

　　外界對這場實驗的結果多有爭議，這個在本質上重塑企業(yè)基因的嘗試，被有些人認為是不切實際的。蘇寧太大、太重了，它在上一個時代積累的優(yōu)勢，如今大都被視為可能導致其在網(wǎng)際網(wǎng)路時代走向失敗的原因。“我沒有見過一隻會飛的大象。”一位網(wǎng)友刻薄地評論説。

　　蘇寧的財報似乎也在支援這樣的論調。2014年一季度，蘇寧雲(yún)商凈利潤首季虧損，股價急劇走低。

　　“蘇寧網(wǎng)際網(wǎng)路轉型擱淺”這樣的論調無疑讓蘇寧雲(yún)商董事長張近東感到不快。在他看來，在這場實驗進行到攻堅階段的時候就過早判斷他的成敗，是不合適的。“聚焦于賽場的人才能贏得比賽，勝者不會是那些緊盯記分板的人”，張近東在今年股東大會上説。

　　“我們要用10年20年的時間摸索出一條路，外界只看到我們打地基的時候，肯定不看好。”張近東對經(jīng)濟觀察報説。他用正在施工的蘇寧易購大樓作比喻，“就像大樓的內(nèi)部裝修階段，雖然外面看不到什麼變化，但是施工一旦結束，就會帶來賞心悅目的體驗”。

　　在張近東看來，“網(wǎng)際網(wǎng)路零售本質上是運用網(wǎng)際網(wǎng)路技術提升零售的核心競爭力，並最終體現(xiàn)在供應鏈、物流和用戶體驗上”，蘇寧所謂的“打地基”，就是在這三個方面尋求最佳解決方案，這也是張近東認為蘇寧能夠逆轉未來的資本。

　　遊戲升級

　　“如果拿外面的企業(yè)作為蘇寧的參照係，你説蘇寧跟哪家企業(yè)相近？沒有。不過，真正的對手永遠是自己。”蘇寧高級副總裁、主管人力資源和組織規(guī)劃的孟祥勝對經(jīng)濟觀察報説。雖然蘇寧高層多次提及此次轉型在2009年開始醞釀，但“去電器化”進而“佈局全渠道、拓展全品類、服務全客群”並非易事，組織架構、人才培養(yǎng)、文化傳承等都面臨挑戰(zhàn)。

　　為了讓蘇寧18萬名員工能對轉型問題統(tǒng)一思想，強硬的張近東放出了狠話：“集團已經(jīng)確定了，必須堅定不移地推動，誰也不能提出異議。誰敢否定，誰就離開！”2014年被蘇寧定位戰(zhàn)略執(zhí)行年，張近東認為蘇寧的轉型已然開弓沒有回頭箭，既然戰(zhàn)略方向已經(jīng)明確，就要讓所有人心往一處使，所謂“千軍萬馬搞電商，螞蟻搬家做易購”。“不得不説，蘇寧的戰(zhàn)略佈局很漂亮，但線上線下同時推進，蘇寧的支撐點是否足夠？而從執(zhí)行層面看，戰(zhàn)略推進節(jié)奏與戰(zhàn)略定位同樣重要。”原天貓商城創(chuàng)始總經(jīng)理、噹噹網(wǎng)首席運營官黃若對經(jīng)濟觀察報表示。

　　對此，南京新街口EXP0超級店的店長深有體會，作為蘇寧南京旗艦店的店長，三十齣頭的他正走在蘇寧O2O(Online　To　Offline，從線上到線下)全渠道融合的最前線。

　　走進這家蘇寧自建的實體店，在入口最醒目處是蘇寧易購直銷貨架區(qū)，之上除了陳列各種小商品外還擺著各種産品的二維碼。在擺滿電子價簽（根據(jù)系統(tǒng)最新報價及時下調價格）的展區(qū)中，走幾步就有一臺電腦，供顧客隨時進行全網(wǎng)比價。在很多傳統(tǒng)企業(yè)還在猶豫觸不觸網(wǎng)時，2013年6月首先祭出“線上線下同價”大旗的蘇寧，其1600多家門店的任何一家店已經(jīng)無懼這種考驗。

　　對於一家長于傳統(tǒng)零售運作的企業(yè)這一步並不容易，“其實現(xiàn)在連美國的沃爾瑪也不敢這麼做，‘線上線下同價’看似簡單，實際上是這兩條供應鏈徹底合併，難度可想而知。”蘇寧副總裁孟祥勝對經(jīng)濟觀察報説。

　　當然，蘇寧所講的O2O故事肯定不只“線上線下同價”那麼簡單，蘇寧有一套所謂的虛實結合的邏輯，即把線上的優(yōu)勢挪到門店，讓實體變虛；讓門店為線上提供有力保障，讓虛體變實。

　　據(jù)李俊介紹，原來消費者進店，想買的商品店裏沒有，實體店擺放的SKU（庫存量）是有限的，而蘇寧易購提供的商品可以是相對無限的。現(xiàn)線上上線下打通，店員既可以賣店內(nèi)産品也可以賣易購的産品，實體店銷售的易購産品同樣計入業(yè)績，甚至掃描相應門店商品二維碼在移動端實現(xiàn)的銷售也計入相應門店業(yè)績。

　　而地處黃金地帶“中華第一商圈”的該店，周邊辦公大樓林立，也成為白領們蘇寧易購線上商品的自提點。他們驗完貨，不喜歡還可以更換，如果是電器還可以了解一下使用要領，再帶回家。現(xiàn)在每天門店自提的訂單在700份左右。而在易購由店員引導下單的比例佔到門店銷售額的30%。“隨著整個管理體制的更加扁平和垂直化，這一數(shù)額和權重將會更大。”李俊説。

　　李俊所説的管理垂直，是由2014年3月成立的“運營總部”負責，這是自2013年蘇寧明確提出“一體兩翼”網(wǎng)際網(wǎng)路零售戰(zhàn)略後，將原來負責線下實體門店經(jīng)營的連鎖平臺經(jīng)營總部和負責線上蘇寧易購經(jīng)營的電子商務經(jīng)營總部進行了整合，並將門店端、PC端、手機端和TV端的多入口佈局統(tǒng)一融合落地，由原電子商務經(jīng)營總部執(zhí)行副總裁李斌擔綱。

　　長于商品研究且一直負責蘇寧易購的李斌，把集團對自己的重用理解為蘇寧一貫的“不拘一格降人才”、“以我當時的閱歷，我想在其他企業(yè)很難有這樣的晉陞。”

　　李斌對經(jīng)濟觀察報表示，“商品無限化和時間無限化，一定是依靠網(wǎng)際網(wǎng)路來解決，蘇寧易購承載著蘇寧全品類採購的重任，無論是紅孩子母嬰産品，還是最新上線的運動戶外品類，還有其他涉獵品類，都必須做精做透，讓消費者真正能夠認可、認同到忠誠。而這需要一個過程”。

　　在他看來，前段時間的言論，未來網(wǎng)路購物一家獨大，未來實體店要消亡云云，是一些不懂零售的人講了很多零售的故事，蘇寧20多年對零售本質的理解，有責任通過自身的努力將未來的零售模式清晰地展示出來。

　　據(jù)了解，在美國網(wǎng)上購物不足整個零售商品的10%，在蘇寧看來，對於中國電商來講，把線下業(yè)務的50%搬到線上是完全有可能的，但線下50%的業(yè)務應該怎麼做，這即是蘇寧的O2O思路來源。因此，早在2011年蘇寧提出的第三個10年發(fā)展規(guī)劃中明確提出，到2020年，蘇寧實體門店銷售規(guī)模由755億增長至3500億，電子商務銷售規(guī)模由20億增長至3000億元。

　　進入2014年，騰訊、阿裏、京東密集發(fā)佈自己的O2O戰(zhàn)略，佈局線下，並展開了激烈的圈地運動。3月11日，騰訊還與京東正式建立戰(zhàn)略合作夥伴關係，6月，阿裏入股銀泰商業(yè)，共同佈局O2O。一時之間，O2O概念喧囂于市。“蘇寧可以掌控線上也可以掌控線下，這樣才可以真正地實現(xiàn)融合。”李斌對此篤信。“未來電子商務發(fā)展，商務的權重會加大，傳統(tǒng)零售企業(yè)走電商之路後勁會更足，因為其對供應鏈的把控能力要遠遠超過網(wǎng)際網(wǎng)路公司。”黃若對經(jīng)濟觀察報表示。

　　執(zhí)行至上

　　執(zhí)行力被幾乎所有的蘇寧員工奉若圭臬，這讓其在與國美、大中的殘酷戰(zhàn)役中笑到最後。現(xiàn)在，張近東希望蘇寧管理文化的精髓能在新的轉型中發(fā)揮作用。比如，2013年6月“雙線同價”倒計時之前，蘇寧相關負責人不斷地跟廠商們洽談，技術後臺的員工好幾個晚上沒有合眼。2013年10月收購PPTV亦是如此，“軍令如山倒，蘇寧決定的事情就沒有什麼能阻擋的。”蘇寧高管這樣理解公司的戰(zhàn)略。

　　一位長期接觸蘇寧的奧美負責人如此形容：蘇寧是一家在運動中不斷變化的公司。而眼前的這場運動叫“O2O”，6月中旬，在蘇寧2010年搬進的徐莊總部大樓裏，晚上九十點鐘，依然燈火通明，絕大多數(shù)蘇寧員工還在工作中。“去年一年蘇寧完成了如此大的網(wǎng)際網(wǎng)路轉型戰(zhàn)略佈局，僅用一兩年時間走完別人三五年經(jīng)歷的歷程。沒有員工敬業(yè)精神和對事業(yè)的自我追求，蘇寧憑什麼做到？”孟祥勝分析道。

　　據(jù)了解，董事長張近東至今仍保持著一週七天、每天工作12小時以上的工作量，而張近東與高管們會議開到淩晨兩三點是家常便飯。有這樣工作狂熱的老闆在前邊，每個員工自然不敢懈怠。

　　蘇寧的高管們被稱作“事業(yè)經(jīng)理人”，在蘇寧越接近最高層越辛苦，他們要把張的路線貫徹和執(zhí)行下去，必須親力親為地去推動，“高管層被要求所帶領的業(yè)務模組要在同行業(yè)中全面領先。”孟祥勝表示。

　　作為今年蘇寧組織架構調整中的重要一極，集團成立了獨立的物流公司，特意將北京大區(qū)總經(jīng)理侯恩龍調回總部全面負責大物流戰(zhàn)略的落地。

　　“物流業(yè)是未來零售行業(yè)的卡脖子工程，毫不誇張地講，誰掌握了物流能力，誰就能贏得市場的主動權。”這位先後主政重慶、北京兩大地區(qū)的高管憨厚而真誠。2012年至2014年他用了三年時間，在北京市場完成了“逆襲”。除了不俗的業(yè)績，在蘇寧的全國版圖中，北京的物流建設一直領先，也是張近東最終“欽點”侯恩龍“跨界”物流的原因之一。

　　外界看似“跨界”的任用，集團內(nèi)部卻認為是不二人選。此人學習能力超強，且熟稔經(jīng)營，對業(yè)務模式了若指掌。因為就物流談物流是沒用的，它與供應鏈、商品倉儲以及業(yè)務模式是緊密關聯(lián)的。

　　“實際上，物流一個重要的功能，就是倒逼供應鏈，供應鏈建設跟上物流能力建設速度，才能實行雙向迴圈。”侯恩龍對經(jīng)濟觀察報説。作為14年的老蘇寧人，他接到任命後，很快就對最高層的戰(zhàn)略進行執(zhí)行步驟分解。

　　他將2014年戰(zhàn)略執(zhí)行年的物流定義成三個階段：3至5月為顧客體驗改善季，這個階段高管們包括蘇寧總裁集體上陣體驗“最後一公里”，體驗和蒐集客戶反饋。並從股東中、客戶中篩選一些人，組成“物流服務監(jiān)督員”，專門向物流吐槽；6至8月為能力提升季，全面實施一系列服務體驗變革；9至12月為社會化運營階段，物流作為獨立公司對上游供應商和平臺商戶開放，蘇寧雲(yún)商只是其服務的客戶之一。供應商的商品放進蘇寧倉庫，由蘇寧完成最後一公里運營，稱之為倉儲加代運營。

　　侯恩龍認為，之所以相信自己10個月完成其他電商三五年能做的事情，是因為蘇寧做物流有20多年的積澱，蘇寧上市融資的大部分都投入到物流上面，截至6月底，24個物流雲(yún)項目已經(jīng)投入使用。不僅如此，2011年發(fā)力的蘇寧易購經(jīng)過幾年的高速發(fā)展，為電商物流儲備了大量專業(yè)化人才。

　　積澱是其一，蘇寧的執(zhí)行力如何體現(xiàn)？侯恩龍要親自推動執(zhí)行。從今年2月被任命到6月初，他已經(jīng)走了蘇寧57個大區(qū)中的21個大區(qū)，到年底全部摸查一遍。他不是下去視察工作，而是自己一個人坐火車倒汽車，將一條線上的最後一公里一查到底，快遞點的能力建設、員工狀態(tài)、配送效率等徹底排查清楚，做到心中有數(shù)。然後針對存在的問題，與大區(qū)負責人以及總部的相關負責人合力來解決，並由此建立了一個物流的問題共用平臺，讓大家把大小問題拋上去，由高管們親自推動解決。

　　效果立現(xiàn)。從2月到4月，僅僅兩個月的時間，全國12個重點城市的物流妥投率達到98.6%，高於行業(yè)平均水準。“我們剛開始做電商時看別人怎麼做，忘記我們最大的優(yōu)勢是實體門店。6月，蘇寧把1600家門店倉的商品尋源全部打開，按照輻射半徑來尋找商品，像北京等門店覆蓋率高的城市，商品從下單到送貨可以實現(xiàn)1小時送達，這是所有電商都無法看齊的。”侯恩龍如是説。

　　蘇寧做物流，與企業(yè)的其他板塊一樣，強調絕對掌控。比如海爾的日日順，以加盟模式引導各方資源主動進入，每個帶車進入的加盟商就是一個獨立的小微公司。而天貓目前也是用“四通一達”等社會化物流解決配送問題。“如果車輛、倉庫、人員都不是自營的，這種鬆散的邦聯(lián)式的物流是很脆弱的，一旦有個風吹草動，是很容易出問題的，對消費者的承諾和服務也很難兌現(xiàn)到位。”侯恩龍説。

　　那麼，要是趕上忙碌的電商促銷季，配送人員緊缺怎麼辦？蘇寧有個傳統(tǒng)，每年促銷季，蘇寧高管都是親自上陣的。他們認為通過優(yōu)化人力資源配置，這個問題應該能夠得到解決。蘇寧有18萬名員工，忙碌的時候大家可以分批過來幫忙做快遞員。蘇寧內(nèi)部稱作“千軍萬馬搞電商”，18萬名員工都是兼職快遞員。

　　張近東將蘇寧的這次轉型稱作“第三次創(chuàng)業(yè)”。“面對新老對手的挑戰(zhàn)，我要求大家回歸狼性文化，所有幹部要喚醒自己已經(jīng)沉睡了的血性，敢於和對手亮劍，一拼高下！”他説。經(jīng)過幾個月的醞釀和準備，主抓物流的侯恩龍認為已經(jīng)到了跟競爭對手下戰(zhàn)書的時候：從7月起，全國12個重點城市蘇寧易購實現(xiàn)“2小時送達”，劍指某同行此前推出3小時送貨的“極速達”業(yè)務。之前這一同行曾一再強調“把物流優(yōu)勢提升到了競爭對手無法企及的一個高度”。

　　張近東一直講彎道超車，侯恩龍説蘇寧物流已經(jīng)從彎道處看到了曙光，2014年彎道過後，實現(xiàn)領跑。

　　文化再造

　　“全渠道、全品類、全客群”擴張的蘇寧，這步彎道轉型對企業(yè)組織架構、人力資源和文化的考驗不可謂不大。“在沒有轉型之前，蘇寧已進入穩(wěn)定的發(fā)展階段，總部就是抓標準；轉型之後，總部每天都在根據(jù)市場變化開會談制度流程怎麼調整，怎麼修正，沒有快速靈活的調整，根本無法應對這樣的大轉型。”孟祥勝表示。來自管理諮詢公司的他與原大學教授出身的副董事長孫為民，對蘇寧的管理體系建立與完善起著重要作用。

　　比如，在組織架構上，以往蘇寧每年都會做一次組織架構的大調整，現(xiàn)在蘇寧幾乎每個月都會有一次組織架構的調整。從去年開始全面推行事業(yè)部制，現(xiàn)在有30多個事業(yè)部，目前還在增加，進行事業(yè)部公司化運營。在今年以來又從總部拆出來8家獨立公司，包括物流、紅孩子、蘇寧超市、PPTV、金融、自主産品、商業(yè)廣場等。這些調整意味著蘇寧正在將以往龐大的組織細化成一個個細小的經(jīng)營單元，以每個小的經(jīng)營單元作為一個小團隊，增強市場的響應速度。

　　再拿重要人事任命來説，2月10日第一批宣佈任命的高管負責人有100多人，涉及到6個大區(qū)、30多個事業(yè)部，往往牽一髮而動全身，更何況這麼多人。在有限的人力資源狀況下整體權衡反覆考量。於是才有諸如侯恩龍等大家看到的任命。“快速的發(fā)展對企業(yè)人員培養(yǎng)，帶來很大考驗，我們曾經(jīng)五年就把一個大學生送到大區(qū)老總的位置上。”孟祥勝表示。

　　多年高速發(fā)展的蘇寧，已經(jīng)形成了自己的一套用人原則，即既封閉又開放。一直重視人才內(nèi)部培養(yǎng)的蘇寧，從2002年展開的1200工程，即一齣校門即進蘇寧門，為蘇寧培養(yǎng)了大批骨幹，現(xiàn)在總部1萬名員工的一半都來自1200工程。另外，自醞釀轉型的2012年前後蘇寧開始對外引進幹部，僅2012年當年的引進數(shù)量已經(jīng)超過前20年的總和。

　　據(jù)本報了解，滿座網(wǎng)CEO馮曉海、原IBM　GBS首席架構師王靜璽（現(xiàn)為蘇寧矽谷研究院負責人）等幾位已經(jīng)進入蘇寧的高管層。“其實越是高管一級的人才引進，在企業(yè)文化上磨合的週期和難度就越高，我們願意找與蘇寧相像的企業(yè)的人過來。”孟祥勝説。

　　大量優(yōu)秀人才的引進對蘇寧人引以為傲的文化，必然帶來考驗和稀釋。有很多人認為蘇寧的文化很不網(wǎng)際網(wǎng)路，“所有員工統(tǒng)一著裝，企業(yè)人員層級森嚴，動不動就下發(fā)文件……”一位專家對此表示。

　　像蘇寧這樣中國雇工最多的大企業(yè)，日子久了難免有大企業(yè)病隱患，機構臃腫、人浮於事等。而像前述由“O2O”轉型而進行的組織架構調整和張近東2月提出的網(wǎng)際網(wǎng)路思維，則有效地預防了這一點。張近東提出了蘇寧的網(wǎng)際網(wǎng)路思維——“三傚法則”，即“用戶體驗講效果，經(jīng)營創(chuàng)新講效益，制度優(yōu)化講效率”，要求全體蘇寧人將其作為創(chuàng)新的基本法，從而確保執(zhí)行顯效。

　　“你這樣的速度不符合‘三傚法則’。”自2月以來，一位蘇寧高管經(jīng)常用這句話催辦與自己有工作交集的上下級，效果甚好。她也聽到外界對蘇寧企業(yè)文化的褒貶之聲。

　　其實，自去年四季度以來，蘇寧正在進行企業(yè)文化再造。那句所有蘇寧人脫口而出、耳熟能詳?shù)?6字用人方針，即“人品優(yōu)先，能力適中，敬業(yè)為本，團隊第一”已經(jīng)進化為新的人才標準：專業(yè)為本、激情創(chuàng)業(yè)、融入團隊、學習創(chuàng)新、創(chuàng)造價值。

　　在講求多年標準、流程、規(guī)則等這家中國最大的商業(yè)零售企業(yè)內(nèi)，現(xiàn)在比任何時刻都冀求創(chuàng)新。“‘創(chuàng)新無禁區(qū)’，要“逢山開路遇水搭橋”，打破一切體制的條條框框，但最終要回歸到零售本質，只要是為了用戶，都可以大膽創(chuàng)新。”張近東對經(jīng)濟觀察報表示。

　　雖然有不少人對蘇寧的O2O轉型持觀望態(tài)度，但蘇寧作為大型傳統(tǒng)企業(yè)轉型的決絕和大膽嘗試是值得肯定的。“我們認真研究了蘇寧的戰(zhàn)略，考察了蘇寧的人和事，對它成功轉型特別有信心，我們投的是五年、八年之後的蘇寧。”2012年大筆注資蘇寧的弘毅投資總裁者趙令歡表示。

　　其實，多快好省從來都建設不好社會主義，真正的改革不應該是一場運動接著一場運動，而是潤物細無聲。

　　“合抱之木生於毫末九尺高臺起于累土”，穩(wěn)紮穩(wěn)打、不要急功近利是張近東在這次轉型中跟蘇寧高管交代最多的話語。這位從多次商業(yè)鏖戰(zhàn)中打拼出來的“60後”老將，也許比別人更早窺得未來的成功之道。 （記者 孫春艷）