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　　虎嗅注：源頭直採(cǎi)、大促低價(jià)、兩小時(shí)送達(dá)……曾經(jīng)被包裝出來的噱頭，正成為生鮮電商的問題，被一個(gè)個(gè)戳破。近日，天天果園關(guān)閉線下店一事再度引起對(duì)生鮮電商模式的爭(zhēng)論，生鮮電商為何活不下去？電商線上給出了三個(gè)答案：

　　問題一：巨大代價(jià)下的源頭直採(cǎi)

　　生鮮電商把産地直採(cǎi)作為産品的賣點(diǎn)，無非是想給消費(fèi)者傳遞低價(jià)和新鮮的認(rèn)知。有兩個(gè)好處：”産地直採(cǎi)可以帶來兩個(gè)好處，其一是具備了去除中間商盤剝後的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，其二是可以更及時(shí)把控産地資訊，比如天氣、産量、品質(zhì)等。

　　但真正要做到産地直採(cǎi)，會(huì)給生鮮電商很大壓力，難以做到：

　　首先，採(cǎi)購(gòu)環(huán)節(jié)的投入成本將會(huì)大大提升。平臺(tái)要保證品類多而全以滿足消費(fèi)者需求，這就意味著平臺(tái)需要涉足多個(gè)原産地，投入的人力成本就更不用説。一旦品類增多，生鮮平臺(tái)並不能保證每個(gè)産品的銷量，而量級(jí)上不來，採(cǎi)購(gòu)自然也沒有議價(jià)能力。

　　其次，從源頭到倉(cāng)儲(chǔ)的物流成本是不小的開支。O2O講求時(shí)效，為了快速將貨品送到消費(fèi)者手中，平臺(tái)會(huì)在各個(gè)城市大量鋪點(diǎn)，如何把源頭産品運(yùn)輸?shù)礁鱾€(gè)城市的多個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)（門店）中，實(shí)現(xiàn)各倉(cāng)儲(chǔ)（門店）之間合理調(diào)配，這些都不是一朝一夕可以解決的事情。

　　然後，冷鏈物流的搭建也是一項(xiàng)大工程。倉(cāng)儲(chǔ)（門店）越多，産品在運(yùn)輸期間的損耗率就越大。這些損耗都需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)公司來買單，同時(shí)必須要接受的是，消費(fèi)者對(duì)於這背後一系列的事情是無感知的，産品品質(zhì)和數(shù)量的保證對(duì)於大眾來説是最理所應(yīng)當(dāng)?shù)模灾幌淮尾畹捏w驗(yàn)，他們就會(huì)離你而去。

　　問題二：低價(jià)下的用戶粘性

　　為了快速搶佔(zhàn)市場(chǎng)份額，早期生鮮電商的普遍方式是通過燒錢拼低價(jià)來吸引消費(fèi)者，這勢(shì)必帶來兩個(gè)不可回避的問題：羊毛出在羊身上。低價(jià)的背後，是生鮮産品品質(zhì)良莠不齊，這導(dǎo)致消費(fèi)者體驗(yàn)差，上了一次當(dāng)不會(huì)吃第二次虧；平臺(tái)利用價(jià)格戰(zhàn)來?yè)層脩簦瑦盒愿?jìng)爭(zhēng)下導(dǎo)致行業(yè)畸形發(fā)展，如果不重視用戶體驗(yàn)，用戶沒有忠誠(chéng)度可言，最後平臺(tái)虧損嚴(yán)重，受傷的是自身和投資人。

　　在沱沱工社原CEO杜非看來，生鮮電商平臺(tái)除了價(jià)格，並沒有培養(yǎng)不可取代，哪怕是核心的優(yōu)勢(shì)。“這行業(yè)都是偽垂直。”“商品雷同，行銷方式雷同，會(huì)員跟客群也都雷同，造成大家現(xiàn)在的趨同性非常強(qiáng)。”“現(xiàn)在很多看似垂直和細(xì)分的生鮮電商，為了生存的壓力，都把品類擴(kuò)的很廣，再垂直的網(wǎng)站都有四五千的SKU，但沒有哪家生鮮電商在源頭品牌控制和品牌鍛造上做更多的工作。”

　　問題三：難以達(dá)到的快速配送

　　業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)，快速的把即時(shí)性産品送達(dá)消費(fèi)者手中，可以幫助提昇平臺(tái)在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力，産品的復(fù)購(gòu)率甚至因此提高：24小時(shí)內(nèi)能送到貨的，復(fù)購(gòu)率在80~90%，當(dāng)日達(dá)為50~70%的復(fù)購(gòu)率，次日達(dá)為30~50%的復(fù)購(gòu)率，3日達(dá)則僅為30%。

　　但想要實(shí)現(xiàn)快速配送服務(wù)並不簡(jiǎn)單。

　　天天僱員三大原因?qū)е缕溟T店關(guān)閉：其一是選址不善，用戶對(duì)於生鮮的消費(fèi)場(chǎng)景一般都是下班後的回家路上，天天果園的門店卻都大量分佈在CBD，導(dǎo)致進(jìn)店率和下單量都不高；其二是非專業(yè)化管理，從線上走到線下的天天果園，並不了解線下水果店的經(jīng)營(yíng)方式，導(dǎo)致線下門店生意慘澹；其三是門店舖點(diǎn)的高成本帶來的壓力，不管是租房、裝修、雇傭等等，都是不小的開支。

　　與天天果園不同的是，本來生活旗下的本來便利採(cǎi)用的是與社區(qū)的便利店合作，由本來便利提供貨源，便利店負(fù)責(zé)配送。這個(gè)模式看似輕很多，然而同樣存在弊端：一方面，便利店的面積局限了其可以容納的産品種類和數(shù)量；另一方面，把配送體驗(yàn)交給便利店，在時(shí)效和服務(wù)品質(zhì)上會(huì)有很強(qiáng)的不可控性。

　　無論是哪種形式的配送，要想快速觸達(dá)消費(fèi)者，離不開線下的密集鋪點(diǎn)，除了規(guī)模化投入，線下各個(gè)鋪點(diǎn)的管理難度也會(huì)加劇。前置倉(cāng)（門店）越多，損耗就會(huì)越大。由於保鮮期短、易腐等原因，生鮮行業(yè)的損耗率較高，所有前置倉(cāng)（門店）的生鮮損耗加起來的總和，都要由平臺(tái)來買單。