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      組織裂變狀態(tài)下 創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)分配如何設(shè)計?

      2016年07月29日 10:21:07    來源:i黑馬    

      組織裂變狀態(tài)下,創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)分配如何設(shè)計?

        在移動互聯(lián)的知識經(jīng)濟時代,人才呈現(xiàn)三大趨勢:

        (1)人才移動化。無論是在國企,外企,還是民企,人才都在加速移動,流失率越來越高;

        (2)創(chuàng)業(yè)大眾化。政府對“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的提倡,創(chuàng)業(yè)門檻的降低,都導(dǎo)致自主創(chuàng)業(yè)成為人才越來越普遍的選擇;

        (3)人力資本化。進入知識經(jīng)濟時代,人力創(chuàng)造越來越大的價值。人力不再被視為“人力成本”或“人力資源”,而是“人力資本”。人力開始資本化,參與公司剩餘價值的分配。

        很多平臺型組織面臨三大升級需求:

        (1)組織如何裂變?大象也能跳舞;

        (2)老業(yè)務(wù)如何出新?老樹發(fā)新芽;

        (3)存量價值如何放大?做好市值管理。

        平臺型組織,一方面有資金、資源與人才優(yōu)勢,但另一方面,因為利益相關(guān)方多,利益關(guān)係複雜,盤子太大,又成為變革的難題。平臺型組織如何既順應(yīng)人才的趨勢,又解決升級需求?搭建創(chuàng)業(yè)型平臺是一種選擇。

        如何搭建創(chuàng)業(yè)型平臺?如何設(shè)計創(chuàng)業(yè)型平臺的權(quán)利與利益分配機制?就這些話題,七八點將陸續(xù)推出系列案例觀察。本期為您帶來芬尼克茲的裂變式創(chuàng)業(yè)模式。

        一、背景介紹

        2002年,宗毅與合作夥伴創(chuàng)辦了廣東芬尼克茲節(jié)能設(shè)備有限公司(簡稱“芬尼克茲”)。與珠三角的大多數(shù)中小製造企業(yè)一樣,芬尼克茲從代工起步,為國內(nèi)外廠商貼牌生産家用空調(diào)。2004年,公司銷售額突破3000萬元,成為業(yè)界新星。

        2004年,公司遭遇高管離任危機。開發(fā)了公司80%業(yè)務(wù)的銷售總監(jiān)離職另立門戶,成立了一家和芬尼克茲一模一樣的公司,並把生産部部長和技術(shù)骨幹一併挖走,還帶走了公司的客戶資源。這幾乎是芬尼克茲當(dāng)時的全部身家,給了宗毅致命一擊。

        在這個“大眾創(chuàng)業(yè),萬眾創(chuàng)新”的時代,創(chuàng)業(yè)型員工早晚都會走上創(chuàng)業(yè)路。宗毅決定作出改變。“我當(dāng)時想,既然大家都想創(chuàng)業(yè),有能力創(chuàng)業(yè),那我就在芬尼克茲內(nèi)部打造創(chuàng)業(yè)平臺。”宗毅説。芬尼克茲在公司內(nèi)部選拔創(chuàng)業(yè)人才,組建獨立公司,組織裂變的方法被稱為“裂變式創(chuàng)業(yè)”。

      組織裂變狀態(tài)下,創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)分配如何設(shè)計?

        二、制度選擇

        1. 項目選拔

        2014年,宗毅效倣中央電視臺的“贏在中國”,在芬尼克茲內(nèi)部搞創(chuàng)業(yè)大賽。有創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)心態(tài)的員工可報名參加創(chuàng)業(yè)大賽。創(chuàng)業(yè)團隊不拿乾股,用真金白銀領(lǐng)投。母公司其他高管與員工用真金白銀投票,選出德才兼?zhèn)涞膭?chuàng)業(yè)團隊。母公司按照創(chuàng)業(yè)團隊投資金額的2倍,用真金白銀配資。勝出者組建獨立核算的項目事業(yè)部。事業(yè)部銷售突破2000萬元,可組建獨立公司。

        2. 投資關(guān)係與股權(quán)結(jié)構(gòu)

        新裂變公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)三分天下,具體如下:

      * 注:創(chuàng)業(yè)團隊5-6人。其中,總經(jīng)理持股10%,創(chuàng)業(yè)團隊其他成員持股15%。

        * 注:創(chuàng)業(yè)團隊5-6人。其中,總經(jīng)理持股10%,創(chuàng)業(yè)團隊其他成員持股15%。

        在裂變式創(chuàng)業(yè)模式下,母公司可通過控股(50%)來控制新裂變公司。

        新裂變公司股東按照股權(quán)比例來投資新裂變公司。假設(shè)新裂變公司投資總額為1000萬,那麼創(chuàng)業(yè)團隊領(lǐng)投250萬(總經(jīng)理投100萬),母公司按照2倍配資500萬,母公司高管及員工跟投250萬。

        3. 利潤分配

        50%稅後利潤——按股權(quán)結(jié)構(gòu)強制分紅

        30%稅後利潤——留存滾動發(fā)展資金

        20%稅後利潤——創(chuàng)業(yè)團隊優(yōu)先分紅

        在裂變式創(chuàng)業(yè)模式下,為了激勵創(chuàng)業(yè)團隊,公司將分紅權(quán)與股權(quán)相分離,放大創(chuàng)業(yè)團隊的分紅比例。各股東在各個分配模組的分紅比例與總分紅比例如下所示:

      組織裂變狀態(tài)下,創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)分配如何設(shè)計?

        4. 董事會組成

        董事會設(shè)立3人,分別為宗毅、張利、總經(jīng)理。其中,宗毅和張利均為母公司創(chuàng)始人,控制董事會。

        三、裂變式創(chuàng)業(yè)模式點評

        裂變式創(chuàng)業(yè)模式,是企業(yè)打造創(chuàng)業(yè)型平臺探索出了一種模式,有參考借鑒價值。同時,我們也要考慮到模式的適用場景。

        1. 模式價值

        (1)産業(yè)升級

        2000年芬尼克茲創(chuàng)辦時,啟動資金是50萬元,從代工起步,和珠三角數(shù)量龐大的中小製造型企業(yè)沒什麼兩樣。

        通過裂變式創(chuàng)業(yè),芬尼克茲已經(jīng)形成“芬尼係”企業(yè)群,總共裂變出9家獨立公司。在南沙形成了一個産業(yè)集群,産品涉及空氣凈化、空氣能、凈水器等相關(guān)領(lǐng)域。這些新裂變企業(yè)均有自主品牌,産品遠銷海外,年産值數(shù)億。

        (2) 優(yōu)秀人才的選拔機制

        通過創(chuàng)業(yè)大賽競選,創(chuàng)業(yè)團隊用真金白銀來創(chuàng)業(yè),母體公司與其他員工都用真金白銀來投票,更易選拔出有想法、有幹勁、有賭性、有感召力與群眾基礎(chǔ)的德才兼?zhèn)淙瞬拧?/p>

        (3)優(yōu)秀人才的激勵機制

        創(chuàng)業(yè)型員工都有自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)老闆的衝動。創(chuàng)業(yè)團隊在新裂變公司持有大額股份(25%),為創(chuàng)業(yè)團隊提供了創(chuàng)業(yè)平臺,解決了創(chuàng)始人身份問題,避免了傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人模式下的動力不足問題。

        新裂變公司實行股權(quán)與分紅權(quán)相分離,放大創(chuàng)業(yè)團隊的分紅比例,也是對創(chuàng)業(yè)團隊貢獻與價值的認(rèn)可與激勵。

        (4)風(fēng)險控制機制

        任何改革,都是探索,都得擔(dān)風(fēng)險。

        裂變式創(chuàng)業(yè)至少設(shè)定了三道風(fēng)險對衝機制:一是在二級公司層面試驗,與母體公司風(fēng)險隔離;二是母體公司掌控新裂變公司的股東會與董事會,避免失控;三是調(diào)動了母體公司創(chuàng)始人、高管與其他員工對新裂變項目的資金、資源與人力支援,降低了創(chuàng)業(yè)風(fēng)險,提高了創(chuàng)業(yè)成功概率。

        2. 應(yīng)用提示

        (1)控制權(quán)問題

        在裂變式創(chuàng)業(yè)模式下,母體公司控制新裂變公司,可以對衝母體公司的失控風(fēng)險。在新裂變項目對母體公司有資金、資源與人力依賴,且創(chuàng)業(yè)團隊與母體公司有已經(jīng)建立起來的雇傭關(guān)係與信任基礎(chǔ)的前提下,母體公司控股也有一定的合理性。

        但是,在創(chuàng)業(yè)團隊為創(chuàng)業(yè)項目核心競爭力的公司,且創(chuàng)業(yè)項目未來有融資上市規(guī)劃的前提下,母體公司控股在創(chuàng)業(yè)項目的中後期會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊原始動力不足,也會影響後續(xù)專業(yè)機構(gòu)投資人的進入。因此,要麼一開始就創(chuàng)業(yè)團隊控股,要麼公司股權(quán)結(jié)構(gòu)後續(xù)會經(jīng)歷各方的博弈調(diào)整。

        (2)人力資本股權(quán)的調(diào)整與退出問題

        在知識經(jīng)濟時代,一方面人才發(fā)揮越來越重要的價值,甚至超越資本,但另一方面,人才比資本複雜很多,人才的價值無法脫離人才,人才的離職或不勝任等都會導(dǎo)致價值發(fā)揮與價值實現(xiàn)有極大的不確定。為了對衝這些風(fēng)險,人才的人力資本佔股,應(yīng)該設(shè)定完整的股權(quán)調(diào)整機制與退出機制。

        (3)産業(yè)協(xié)同問題

        把一家大公司列變成很多小公司,雖然有利於激活個體,但與母體公司到底能起到多大産業(yè)協(xié)同作用,包括是否會觸碰到各方敏感的同業(yè)競爭、關(guān)聯(lián)交易與利益輸送問題,都需要慎重處理。

      編輯:陳文韜

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