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　　在移動互聯(lián)的知識經(jīng)濟時代，人才呈現(xiàn)三大趨勢：

　　（1）人才移動化。無論是在國企，外企，還是民企，人才都在加速移動，流失率越來越高；

　　（2）創(chuàng)業(yè)大眾化。政府對“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的提倡，創(chuàng)業(yè)門檻的降低，都導(dǎo)致自主創(chuàng)業(yè)成為人才越來越普遍的選擇；

　　（3）人力資本化。進入知識經(jīng)濟時代，人力創(chuàng)造越來越大的價值。人力不再被視為“人力成本”或“人力資源”，而是“人力資本”。人力開始資本化，參與公司剩餘價值的分配。

　　很多平臺型組織面臨三大升級需求：

　　（1）組織如何裂變？大象也能跳舞；

　　（2）老業(yè)務(wù)如何出新？老樹發(fā)新芽；

　　（3）存量價值如何放大？做好市值管理。

　　平臺型組織，一方面有資金、資源與人才優(yōu)勢，但另一方面，因為利益相關(guān)方多，利益關(guān)係複雜，盤子太大，又成為變革的難題。平臺型組織如何既順應(yīng)人才的趨勢，又解決升級需求？搭建創(chuàng)業(yè)型平臺是一種選擇。

　　如何搭建創(chuàng)業(yè)型平臺？如何設(shè)計創(chuàng)業(yè)型平臺的權(quán)利與利益分配機制？就這些話題，七八點將陸續(xù)推出系列案例觀察。本期為您帶來芬尼克茲的裂變式創(chuàng)業(yè)模式。

　　一、背景介紹

　　2002年，宗毅與合作夥伴創(chuàng)辦了廣東芬尼克茲節(jié)能設(shè)備有限公司（簡稱“芬尼克茲”）。與珠三角的大多數(shù)中小製造企業(yè)一樣，芬尼克茲從代工起步，為國內(nèi)外廠商貼牌生産家用空調(diào)。2004年，公司銷售額突破3000萬元，成為業(yè)界新星。

　　2004年，公司遭遇高管離任危機。開發(fā)了公司80%業(yè)務(wù)的銷售總監(jiān)離職另立門戶，成立了一家和芬尼克茲一模一樣的公司，並把生産部部長和技術(shù)骨幹一併挖走，還帶走了公司的客戶資源。這幾乎是芬尼克茲當(dāng)時的全部身家，給了宗毅致命一擊。

　　在這個“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的時代，創(chuàng)業(yè)型員工早晚都會走上創(chuàng)業(yè)路。宗毅決定作出改變。“我當(dāng)時想，既然大家都想創(chuàng)業(yè)，有能力創(chuàng)業(yè)，那我就在芬尼克茲內(nèi)部打造創(chuàng)業(yè)平臺。”宗毅説。芬尼克茲在公司內(nèi)部選拔創(chuàng)業(yè)人才，組建獨立公司，組織裂變的方法被稱為“裂變式創(chuàng)業(yè)”。

　　二、制度選擇

　　1. 項目選拔

　　2014年，宗毅效倣中央電視臺的“贏在中國”，在芬尼克茲內(nèi)部搞創(chuàng)業(yè)大賽。有創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)心態(tài)的員工可報名參加創(chuàng)業(yè)大賽。創(chuàng)業(yè)團隊不拿乾股，用真金白銀領(lǐng)投。母公司其他高管與員工用真金白銀投票，選出德才兼?zhèn)涞膭?chuàng)業(yè)團隊。母公司按照創(chuàng)業(yè)團隊投資金額的2倍，用真金白銀配資。勝出者組建獨立核算的項目事業(yè)部。事業(yè)部銷售突破2000萬元，可組建獨立公司。

　　2. 投資關(guān)係與股權(quán)結(jié)構(gòu)

　　新裂變公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)三分天下，具體如下：

　　* 注：創(chuàng)業(yè)團隊5-6人。其中，總經(jīng)理持股10%，創(chuàng)業(yè)團隊其他成員持股15%。

　　在裂變式創(chuàng)業(yè)模式下，母公司可通過控股（50%）來控制新裂變公司。

　　新裂變公司股東按照股權(quán)比例來投資新裂變公司。假設(shè)新裂變公司投資總額為1000萬，那麼創(chuàng)業(yè)團隊領(lǐng)投250萬（總經(jīng)理投100萬），母公司按照2倍配資500萬，母公司高管及員工跟投250萬。

　　3. 利潤分配

　　50%稅後利潤——按股權(quán)結(jié)構(gòu)強制分紅

　　30%稅後利潤——留存滾動發(fā)展資金

　　20%稅後利潤——創(chuàng)業(yè)團隊優(yōu)先分紅

　　在裂變式創(chuàng)業(yè)模式下，為了激勵創(chuàng)業(yè)團隊，公司將分紅權(quán)與股權(quán)相分離，放大創(chuàng)業(yè)團隊的分紅比例。各股東在各個分配模組的分紅比例與總分紅比例如下所示：

　　4. 董事會組成

　　董事會設(shè)立3人，分別為宗毅、張利、總經(jīng)理。其中，宗毅和張利均為母公司創(chuàng)始人，控制董事會。

　　三、裂變式創(chuàng)業(yè)模式點評

　　裂變式創(chuàng)業(yè)模式，是企業(yè)打造創(chuàng)業(yè)型平臺探索出了一種模式，有參考借鑒價值。同時，我們也要考慮到模式的適用場景。

　　1. 模式價值

　　（1）産業(yè)升級

　　2000年芬尼克茲創(chuàng)辦時，啟動資金是50萬元，從代工起步，和珠三角數(shù)量龐大的中小製造型企業(yè)沒什麼兩樣。

　　通過裂變式創(chuàng)業(yè)，芬尼克茲已經(jīng)形成“芬尼係”企業(yè)群，總共裂變出9家獨立公司。在南沙形成了一個産業(yè)集群，産品涉及空氣凈化、空氣能、凈水器等相關(guān)領(lǐng)域。這些新裂變企業(yè)均有自主品牌，産品遠銷海外，年産值數(shù)億。

　　（2） 優(yōu)秀人才的選拔機制

　　通過創(chuàng)業(yè)大賽競選，創(chuàng)業(yè)團隊用真金白銀來創(chuàng)業(yè)，母體公司與其他員工都用真金白銀來投票，更易選拔出有想法、有幹勁、有賭性、有感召力與群眾基礎(chǔ)的德才兼?zhèn)淙瞬拧?/p>

　　（3）優(yōu)秀人才的激勵機制

　　創(chuàng)業(yè)型員工都有自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)老闆的衝動。創(chuàng)業(yè)團隊在新裂變公司持有大額股份（25%），為創(chuàng)業(yè)團隊提供了創(chuàng)業(yè)平臺，解決了創(chuàng)始人身份問題，避免了傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人模式下的動力不足問題。

　　新裂變公司實行股權(quán)與分紅權(quán)相分離，放大創(chuàng)業(yè)團隊的分紅比例，也是對創(chuàng)業(yè)團隊貢獻與價值的認(rèn)可與激勵。

　　（4）風(fēng)險控制機制

　　任何改革，都是探索，都得擔(dān)風(fēng)險。

　　裂變式創(chuàng)業(yè)至少設(shè)定了三道風(fēng)險對衝機制：一是在二級公司層面試驗，與母體公司風(fēng)險隔離；二是母體公司掌控新裂變公司的股東會與董事會，避免失控；三是調(diào)動了母體公司創(chuàng)始人、高管與其他員工對新裂變項目的資金、資源與人力支援，降低了創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，提高了創(chuàng)業(yè)成功概率。

　　2. 應(yīng)用提示

　　（1）控制權(quán)問題

　　在裂變式創(chuàng)業(yè)模式下，母體公司控制新裂變公司，可以對衝母體公司的失控風(fēng)險。在新裂變項目對母體公司有資金、資源與人力依賴，且創(chuàng)業(yè)團隊與母體公司有已經(jīng)建立起來的雇傭關(guān)係與信任基礎(chǔ)的前提下，母體公司控股也有一定的合理性。

　　但是，在創(chuàng)業(yè)團隊為創(chuàng)業(yè)項目核心競爭力的公司，且創(chuàng)業(yè)項目未來有融資上市規(guī)劃的前提下，母體公司控股在創(chuàng)業(yè)項目的中後期會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊原始動力不足，也會影響後續(xù)專業(yè)機構(gòu)投資人的進入。因此，要麼一開始就創(chuàng)業(yè)團隊控股，要麼公司股權(quán)結(jié)構(gòu)後續(xù)會經(jīng)歷各方的博弈調(diào)整。

　　（2）人力資本股權(quán)的調(diào)整與退出問題

　　在知識經(jīng)濟時代，一方面人才發(fā)揮越來越重要的價值，甚至超越資本，但另一方面，人才比資本複雜很多，人才的價值無法脫離人才，人才的離職或不勝任等都會導(dǎo)致價值發(fā)揮與價值實現(xiàn)有極大的不確定。為了對衝這些風(fēng)險，人才的人力資本佔股，應(yīng)該設(shè)定完整的股權(quán)調(diào)整機制與退出機制。

　　（3）産業(yè)協(xié)同問題

　　把一家大公司列變成很多小公司，雖然有利於激活個體，但與母體公司到底能起到多大産業(yè)協(xié)同作用，包括是否會觸碰到各方敏感的同業(yè)競爭、關(guān)聯(lián)交易與利益輸送問題，都需要慎重處理。