在7月8日習(xí)近平總書記主持召開的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)專家座談會(huì)上，美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波就供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和民企發(fā)展作了主題發(fā)言。談到習(xí)近平總書記提出的“堅(jiān)定信心，增強(qiáng)定力，堅(jiān)定不移推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”，方洪波至今深有感觸，他表示轉(zhuǎn)型升級(jí)“早轉(zhuǎn)早主動(dòng)”，管理層必須堅(jiān)定統(tǒng)一，要有壯士斷腕、刮骨療傷的勇氣。

　　從減員近10萬人到土地、廠房等固定資産裁撤30%；從資産負(fù)債率高達(dá)80%到自有資金近700億；從64個(gè)品類減少一半到科技投入53億元搭建四級(jí)研發(fā)體系……在很多企業(yè)面臨去産能、去庫(kù)存、降成本等諸多壓力的當(dāng)下，美的已經(jīng)披荊斬棘挺立時(shí)代潮頭，實(shí)現(xiàn)了“産值滯長(zhǎng)，利潤(rùn)倍增”的“逆生長(zhǎng)”。“我們的企業(yè)如今就像一個(gè)健康體質(zhì)的人，感冒發(fā)燒都不會(huì)害怕，美的有能力抗擊未來可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)衝擊。”經(jīng)過5年供給側(cè)改革，方洪波顯得底氣十足。

　　那麼，美的是怎樣改革自身，踏上轉(zhuǎn)型之路的？美的改革之路又將通往何方？7月14日，方洪波接受了光明網(wǎng)專訪，闡述了美的供給側(cè)改革之路。

　　壯士斷腕 先做減法

　　不少人還對(duì)2010年美的産值過千億的盛典記憶猶新，盛況空前，嘉賓幾千人。方洪波當(dāng)時(shí)置身其中，感覺企業(yè)發(fā)展好像已經(jīng)到達(dá)巔峰。2010年底訂單非常多，2011年的春節(jié)加班加點(diǎn)生産。但在春節(jié)後，管理層發(fā)現(xiàn)，這麼大量的訂單都沒錢賺，很多訂單甚至是虧損在做？

　　歸根到底，家電業(yè)這種“大規(guī)模、低成本”的商業(yè)模式已經(jīng)漸漸失去了優(yōu)勢(shì)，2010年美的的産品跟一百億的企業(yè)沒什麼差別，沒有競(jìng)爭(zhēng)力可言。最高峰的時(shí)候，美的集團(tuán)員工達(dá)到了近20萬人。當(dāng)時(shí)資産負(fù)債率最高，接近80%。2011年3月份，方洪波認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部要轉(zhuǎn)型。

　　“轉(zhuǎn)型是什麼？打個(gè)比方，就好像我們?cè)谝粭l公路上開車，突然發(fā)現(xiàn)前面是盡頭。一方面，我們要保持以前的車速，因?yàn)槠髽I(yè)需要賺錢發(fā)展。同時(shí)，我們要迅速找到一個(gè)出口，要拐到一條新的高速公路上。”方洪波説。

　　從2011年開始，美的確定了“先做減法、再做加法”的經(jīng)營(yíng)思路。“當(dāng)然，那時(shí)並沒有‘供給側(cè)改革’這一説法，美的的轉(zhuǎn)型之路與後來的理論吻合了。”方洪波説，美的集團(tuán)的供給側(cè)改革，是從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笤鲩L(zhǎng)品質(zhì)的改革。而轉(zhuǎn)型的三大主軸分別為産品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)和全球經(jīng)營(yíng)。

　　從2011年6月，美的逐步開始實(shí)施轉(zhuǎn)型。首當(dāng)其衝是做好産品。首先，把風(fēng)機(jī)、工業(yè)電機(jī)、太陽(yáng)能産品等這些跟家電業(yè)不相關(guān)的生産線全停掉；第二，跟家電業(yè)相關(guān)但沒有發(fā)展前景的産品都停掉，産品品類由64個(gè)減少至32個(gè)，比如説整體廚房、電子鞋櫃、電子洗腳盆、電吹風(fēng)、剃鬚刀等；第三，調(diào)整留下來的現(xiàn)有品類，低端、低毛利、不賺錢的産品也要砍掉。調(diào)整之後，集中了包括資金、人員方面的資源。過去一個(gè)研發(fā)人員參加兩三個(gè)項(xiàng)目，現(xiàn)在集中一個(gè)項(xiàng)目，把産品做好。

　　説到效率驅(qū)動(dòng)，方洪波強(qiáng)調(diào)，“我們考核每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，有一個(gè)指標(biāo)非常關(guān)鍵，就是勞動(dòng)生産力的增長(zhǎng)速度一定要超過人工成本增長(zhǎng)速度，這是一個(gè)硬指標(biāo)。”效率驅(qū)動(dòng)主要有“三去”，即去産能、去庫(kù)存、去杠桿。具體體現(xiàn)在美的轉(zhuǎn)型期間，關(guān)閉了十幾個(gè)位於全國(guó)各地的生産基地，將這些廠房資源還給了政府。

　　“這就是在減負(fù)擔(dān)，把這些資源騰出來集中在核心的業(yè)務(wù)上，效率得到極大的提升。”方洪波舉例，2011年美的人工成本率達(dá)到了11.7%，就是公司如果有100元收入，其中有11.7元是給員工發(fā)放的工資和福利。而2015年美的人工成本率是6%多，這就是效率提高。目前，我們還在試點(diǎn)MBS系統(tǒng)，未來這個(gè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)在美的全部推廣後效率至少會(huì)提高20%-30%。

　　在去庫(kù)存方面，美的推動(dòng)獨(dú)創(chuàng)的“T+3”模式。這一模式將用戶下單到用戶滿足的時(shí)間從30天縮短到12天。

　　得益於去産能、去庫(kù)存，美的最終實(shí)現(xiàn)了“去杠桿”。“我們的資産負(fù)債率最高曾接近80%，去年大約還有57%。自有資金方面，2011年是負(fù)51億，到去年年底，則有649億元的現(xiàn)金在賬上‘閒睡’。”方洪波説，“從2013年到2015年，我們凈賺近700億元，平均起來相當(dāng)於在産值相同的情況下，一年賺過去兩年半的錢”。

　　而做減法，肯定意味著要裁減一定規(guī)模的人員，“減員增效是美的供給側(cè)改革的重要內(nèi)容，過去五年美的從原有的19.6萬人，減少了近10萬人。現(xiàn)在回想起當(dāng)時(shí)，如果要重新再選擇一次，我可能都做不到(轉(zhuǎn)型)這個(gè)選擇。其實(shí)整個(gè)過程很痛苦，在退出生産或者是裁減工人的過程中，其實(shí)所有的裁減人員我們都是嚴(yán)格按照國(guó)家相關(guān)規(guī)定進(jìn)行的。很多媒體都會(huì)説美的不行了，很多非議，企業(yè)確實(shí)需要忍得住，這需要壯士斷腕的勇氣。” 方洪波對(duì)此感觸頗深。

　　而最令方洪波感受深刻的是，在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，最大的障礙是思維的轉(zhuǎn)變，這是企業(yè)最大的困難。很多人已經(jīng)形成習(xí)慣性思維，認(rèn)為經(jīng)歷這麼多年的發(fā)展，美的依靠規(guī)模和成本幹到一千億，怎麼突然説這個(gè)方法不行呢？並且企業(yè)還是賺錢的。

　　“我就反覆在不同的場(chǎng)合統(tǒng)一大家思想。如果管理層無法理解“先做減法、再做加法”的經(jīng)營(yíng)思路，改革難以繼續(xù)深化。對(duì)於長(zhǎng)時(shí)間觀念轉(zhuǎn)變不過來的管理層，那就要調(diào)整你的崗位，哪怕你曾經(jīng)為美的的發(fā)展立下汗馬功勞。”這一點(diǎn)，方洪波異常堅(jiān)定。

　　做好加法 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)

　　“先做減法，再做加法，加法就是要增加研發(fā)、科技、創(chuàng)新的投入，在科技上實(shí)行全球佈局，在企業(yè)的內(nèi)部和外部都建立起創(chuàng)新的平臺(tái)。因?yàn)槲磥砥髽I(yè)的發(fā)展就是靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。”方洪波説。

　　2015年美的對(duì)科研的投入達(dá)到53億元，佔(zhàn)銷售額3.8%，在製造業(yè)算比較高。過去只有一級(jí)的研發(fā)體系，只做基本的研究投入，簡(jiǎn)單來説，就是風(fēng)扇、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)……，每個(gè)産品都各有一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研發(fā)。但轉(zhuǎn)型後形成4級(jí)的研發(fā)體系，過去只需要考慮今明兩年的研發(fā)，如今有2—3年的關(guān)鍵技術(shù)突破，以及4—5年的規(guī)劃，最高層級(jí)是中央研究院，要考慮今後5—8年的先進(jìn)技術(shù)。

　　在方洪波的堅(jiān)持下，2014年，美的成立了中央研究院，它的研究分為兩個(gè)層次，一是共性技術(shù)，這些技術(shù)可能會(huì)用在很多産品上，比如變頻技術(shù)、風(fēng)道技術(shù)、電控技術(shù)等。每一類技術(shù)都要組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)來研究，這個(gè)研究成果在三年以後才能看得到。另外還有一個(gè)團(tuán)隊(duì)研究未來家電行業(yè)的前瞻技術(shù)。這兩個(gè)層次的研究人員有兩百多人，一年花費(fèi)幾個(gè)億。

　　“我們內(nèi)部就有不同的聲音，甚至核心高管都會(huì)認(rèn)為，看不到成果，這是浪費(fèi)資源，這其實(shí)是思維問題，創(chuàng)新不是天上掉下來的，要通過持續(xù)的累積才能實(shí)現(xiàn)。對(duì)這些研究人員的考核，是三年一個(gè)週期，三年考核一次，三年之內(nèi)工資獎(jiǎng)金一分錢都不會(huì)少。”方洪波説。

　　創(chuàng)新的關(guān)鍵是技術(shù)，掌握技術(shù)的關(guān)鍵是人才。方洪波告訴記者，2012年，美的研發(fā)人員佔(zhàn)企業(yè)管理人員總數(shù)的27%，到了2015年，這一比例已經(jīng)達(dá)到47%，今年更是要超過50%。同時(shí)，美的的人才結(jié)構(gòu)也有了明顯改善。在研發(fā)人員中，2012年，整個(gè)集團(tuán)博士只有20人，現(xiàn)在則有接近500位博士，研發(fā)人員中有碩、博學(xué)歷比例達(dá)到65%。

　　那麼美的怎樣吸引全世界各地頂尖人才呢？對(duì)此，方洪波談到自己幾次引進(jìn)頂尖人才時(shí)三顧茅廬的經(jīng)歷，他認(rèn)為，第一要有開放的思維；第二有好的發(fā)展過程，成效、成果和願(yuàn)景，讓人才感覺有希望。

　　當(dāng)然，也要因地制宜，有些人不願(yuàn)到北滘來，美的先後在廣東順德美的工業(yè)城投資30億元建成全球創(chuàng)新中心，在深圳、無錫、合肥、武漢、重慶、上海、北京等地設(shè)立研發(fā)中心，在美、意、日、韓、新加坡等國(guó)家和地區(qū)也建起研發(fā)機(jī)構(gòu)。“這樣世界各地的人才都可以在當(dāng)?shù)厝肼殹．?dāng)然還有薪酬體系，公司內(nèi)的頂級(jí)專家都是待遇不菲。”方洪波説。

　　對(duì)創(chuàng)新對(duì)人才的追求為美的帶來了品質(zhì)頂尖的産品：兩年煮熟兩噸米、12年練就聞香識(shí)米“奇技”的煮飯哥黃兵，以他刁鑽的味蕾為指引，美的最終推出了以多段IH技術(shù)破題口味的好飯煲;海歸博士夏倫熹率領(lǐng)美的中央空調(diào)突破美國(guó)技術(shù)，産品在巴西裏約奧運(yùn)會(huì)場(chǎng)被百分百採(cǎi)用;在全球排名前100位的現(xiàn)代建築中，45家與美的達(dá)成了中央空調(diào)設(shè)備的合作關(guān)係……

　　全球經(jīng)營(yíng) 居安思危

　　如果按“四則運(yùn)算”來看今天的美的，先做減法，瘦身美體，再做加法，強(qiáng)身健體，如今的美的正通過乘法，提升資本運(yùn)營(yíng)、産品研發(fā)、團(tuán)隊(duì)管理等多方面的國(guó)際綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

　　今年3月份，美的擬以自有資金約537億日元（約合34.47億元人民幣）收購(gòu)東芝所持白色家電業(yè)務(wù)80.1%股權(quán)。收購(gòu)?fù)瓿舍幔赖墨@得東芝品牌40年全球授權(quán)，以及超過5000項(xiàng)家電相關(guān)專利，還有東芝家電在日本、中國(guó)、東南亞的市場(chǎng)、渠道和製造基地。

　　緊接著，5月18日，美的集團(tuán)發(fā)佈公告，宣佈正式啟動(dòng)對(duì)德國(guó)機(jī)器人公司庫(kù)卡的收購(gòu)要約。隨後，美的還宣佈收購(gòu)義大利空調(diào)企業(yè)CLivet80%的股份。

　　方洪波稱，如今全球家電産業(yè)版圖發(fā)生了變化：歐美企業(yè)在衰退，日本企業(yè)在退出，韓國(guó)企業(yè)只有LG和三星，家電不是三星的核心産業(yè)，在其整個(gè)産業(yè)鏈只是一小塊。未來家電産業(yè)肯定是由中國(guó)企業(yè)來主導(dǎo)，我們必須全球化經(jīng)營(yíng)。

　　而全球經(jīng)營(yíng)，不再是代工生産，而是在全球主要市場(chǎng)上擁有屬於自己的品牌、資産和客戶群。方洪波表示，“美的2016年的業(yè)務(wù)有一半來自國(guó)外，説明企業(yè)轉(zhuǎn)型後的國(guó)際化步伐會(huì)明顯加快。我們對(duì)國(guó)際化的理解跟其他家電企業(yè)不一樣，我們要在全世界範(fàn)圍配置資産、建基礎(chǔ)設(shè)施，然後去經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)氐馁Y源，由‘中國(guó)出口’向‘本地運(yùn)營(yíng)’轉(zhuǎn)變，這樣才能把這個(gè)世界級(jí)的企業(yè)發(fā)展起來。”

　　數(shù)據(jù)顯示，2015年，美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1384億元，僅比2011年的1341億元增長(zhǎng)區(qū)區(qū)43億元，但其高達(dá)136.25億元的年利潤(rùn)卻是2011年66 .41億元的2倍多。在家電行業(yè)普遍低迷的今天，美的集團(tuán)通過供給側(cè)改革實(shí)現(xiàn)了“産值滯長(zhǎng)，利潤(rùn)倍增”的“逆生長(zhǎng)”。

　　那麼，美的如今是否處?kù)栋l(fā)展最好的時(shí)期？“我們現(xiàn)在危機(jī)感也很強(qiáng)，每天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。這個(gè)月底，我們30多個(gè)美的最核心高管要開討論會(huì)，中心議題就是美的的危機(jī)在哪？”方洪波仍未有絲毫的放鬆。　　　

　　他打了個(gè)比喻，美的好比是一個(gè)體質(zhì)非常健康的人，不怕感冒發(fā)燒，也不怕風(fēng)吹雨打也不怕。因?yàn)榈谝皇琴Y産結(jié)構(gòu)很好，自有現(xiàn)金流無比充裕；第二盈利結(jié)構(gòu)好，一年賺一百多億。第三業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也好，沒有虧損業(yè)務(wù)，所有的業(yè)務(wù)都在賺錢。還有就是團(tuán)隊(duì)很好很有活力，整個(gè)企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭好，走在良性的軌道上。

　　“習(xí)總書記這次開座談會(huì)，著重談到要保持危機(jī)感和前瞻性，抓住發(fā)展機(jī)遇，機(jī)遇就是要隨機(jī)而遇，有了新的機(jī)會(huì)你怎樣抓住，那麼企業(yè)家就要站在最前沿，所以居安思危、登高望遠(yuǎn)，我們現(xiàn)在就是要有這樣的心態(tài)。”方洪波説。

　　目前作為國(guó)內(nèi)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的樣本企業(yè)，“轉(zhuǎn)型是痛苦的，可嘴巴是甜的，因?yàn)閲L到了甜頭。”方洪波説，“轉(zhuǎn)型的判斷標(biāo)準(zhǔn)，要體現(xiàn)在科技能力、競(jìng)爭(zhēng)力、盈利能力等核心關(guān)鍵指標(biāo)上，其實(shí)，我們100步才剛邁出了第一步，後面還有99步，美的依然在路上。”