作為國企建立現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，董事會建設(shè)的重要性不言而喻。不過《經(jīng)濟(jì)參考報》記者調(diào)研了解到，儘管2004年以來國資委啟動的董事會試點工作取得一定成果，但目前國企董事會職權(quán)不實、制衡難形成的窘境依然明顯，甚至被戲稱為“四不像”和“花瓶”。在這背後，國企的産權(quán)主體不到位，董事會不具備完整的權(quán)利和義務(wù)，不能真正代表出資人利益，國企所有者缺位問題亟待解決。

　　對此，有業(yè)內(nèi)人士建議稱，應(yīng)改革目前國企人事制度，並引入多元出資人，通過混合所有制和股權(quán)多元化，實現(xiàn)出資人代表的真正到位，才是做實董事會的根本之策。

　　董事會有名無權(quán)似“花瓶”

　　董事會不具備完整的權(quán)利和義務(wù)，不能真正代表出資人利益，國企所有者缺位問題沒有解決，圍繞董事會應(yīng)當(dāng)構(gòu)建的治理體系尚未理順……國企董事會被一些人戲稱為“四不像”和“花瓶”，有名無實。

　　自2004年國資委啟動董事會試點工作以來，已有58家央企成立董事會。儘管通過引入外部董事制度，向董事會讓渡部分出資人職權(quán)，建立考評體系規(guī)範(fàn)等措施在董事會試點工作上取得一定成果，但是，仍不能掩蓋董事會核心職能缺失的現(xiàn)實。

　　記者注意到，雖然董事會對形成內(nèi)部制衡起到一定作用，但是並不掌握人事任免、薪酬制定等關(guān)鍵職權(quán)；而在制定公司基本管理制度、利潤分配方案、年度預(yù)決算方案、決定公司經(jīng)營計劃和投資方案等方面，國資委也編制了一系列細(xì)緻繁雜的文件規(guī)定和考評辦法，而不是授權(quán)給董事會管理。

　　此外，國企董事會下設(shè)戰(zhàn)略風(fēng)險、審計、薪酬和考核、人事提名等委員會，但很多人事提名委員會乾脆沒有開展工作，而薪酬委員會能發(fā)揮作用，但權(quán)力僅限于在國資委制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)上浮動10%。

　　正因為如此，國企董事會被一些人戲稱為“四不像”和“花瓶”，有名無實。多名國企人士和業(yè)界專家則表示，依託董事會構(gòu)建的分權(quán)制衡機(jī)制沒有完全到位；董事會不具備完整的權(quán)利和義務(wù)，不能真正代表出資人利益，國企所有者缺位問題沒有解決；圍繞董事會應(yīng)當(dāng)構(gòu)建的治理體系尚未理順，這些表明國企構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度還缺乏統(tǒng)領(lǐng)和靈魂。

　　“央企董事會建設(shè)試點了10年都沒有鋪開，説明很多工作還沒有完全到位。”國資委研究中心副主任彭建國説。

　　國企董事會為何處境尷尬？一位從國資委退休的內(nèi)部人士分析了設(shè)立的背景“當(dāng)時一些央企出現(xiàn)了嚴(yán)重的內(nèi)部人控制尤其是‘一把手’控制現(xiàn)象，重大決策失誤頻發(fā)，引入直接對國資委負(fù)責(zé)、相對獨立的外部董事，其最大目的是對央企的內(nèi)部人控制實施監(jiān)督和干預(yù)。”而圍繞董事會這條主線重新構(gòu)建治理體系的工作，在大多數(shù)國企並沒有推開。

　　改革人事制度落實董事會職權(quán)

　　要讓決策權(quán)主導(dǎo)執(zhí)行權(quán)，首先要賦予董事會人事權(quán)，落實董事會對經(jīng)理層的提名和任免權(quán)。而國資委亟須將戰(zhàn)略決策、風(fēng)險防控、薪酬考核等一系列職權(quán)平穩(wěn)轉(zhuǎn)交給董事會，從而真正建立以董事會為中心運作體系，擺脫國資委對企業(yè)管得過多過細(xì)。

　　國企構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，董事會由虛到實至關(guān)重要。而要解開董事會虛設(shè)這個複雜的“疙瘩”，突破口還要從國企的人事制度改革入手。

　　在上海天強(qiáng)企業(yè)諮詢公司總經(jīng)理祝波善看來，多數(shù)國企的董事會、黨委會、監(jiān)事會、經(jīng)理層都是上級國資委委派，各方都向上級負(fù)責(zé)，雖然解決了企業(yè)內(nèi)部的分權(quán)問題，制衡卻沒能達(dá)成。很多重大決策由於經(jīng)理層不予執(zhí)行，出不了董事會。他認(rèn)為，要讓決策權(quán)主導(dǎo)執(zhí)行權(quán)，首先就要賦予董事會人事權(quán)。落實董事會對經(jīng)理層的提名和任免權(quán)，綱舉而目張，在此基礎(chǔ)上董事會的其他職權(quán)才能順利推進(jìn)。採訪中記者了解到，目前寶鋼集團(tuán)董事會選聘經(jīng)理層已進(jìn)行了一些嘗試，按照國資委的思路，這一核心職權(quán)需待董事會運轉(zhuǎn)成熟後，逐漸向企業(yè)移交。

　　董事會要想落實人事權(quán)，有待國企人事制度做出重大變革。因為一旦董事會對經(jīng)理層實施市場化選拔，整個國企高管都面臨去行政化。記者經(jīng)多方採訪了解到，目前很多地方對國企採取新加坡淡馬錫模式較為認(rèn)可。多位央企負(fù)責(zé)每人平均認(rèn)為，董事長、黨委書記、紀(jì)委書記、監(jiān)事會主席四個崗位，可由政府派員任職，代表出資人履行職責(zé)，而其餘高管崗位，則可完全市場化選聘。與此相應(yīng)，國企的薪酬體系和管理者的身份體系應(yīng)保持一致，代表政府履行出資人職責(zé)的高管可比照公務(wù)員管理，其薪酬以公務(wù)員為基準(zhǔn)，根據(jù)考核情況適當(dāng)上浮；而完全取消行政身份和級別的其餘高管，則可按市場規(guī)則制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。“通過分類計酬，當(dāng)前社會上對國企高管既當(dāng)國家?guī)植浚帜酶咝降馁|(zhì)疑就迎刃而解。”上海華誼集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)常清説。

　　在讓渡人事權(quán)的基礎(chǔ)上，國資委亟須將戰(zhàn)略決策、風(fēng)險防控、薪酬考核等一系列職權(quán)平穩(wěn)轉(zhuǎn)交給董事會，從而真正建立以董事會為中心運作體系，擺脫國資委對企業(yè)管得過多過細(xì)。

　　不過，在很多企業(yè)人士看來，在全新治理結(jié)構(gòu)下企業(yè)能否順利運作，還需處理好董事會與其他內(nèi)部機(jī)構(gòu)的關(guān)係。最典型的就是“六方會談”，董事會、黨委會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、工會、職代會，在現(xiàn)行法律法規(guī)框架下，誰都擁有一部分管理權(quán)，而且這些職權(quán)常常是“你中有我、我中有你”，難解難分。一個最常見的例子是，有的央企經(jīng)常碰到一項決議是先上黨委會，還是先上董事會的困惑。對於這種因邊界模糊而帶來的權(quán)力扯皮現(xiàn)象，相關(guān)部門應(yīng)制定國企內(nèi)部機(jī)構(gòu)的權(quán)利分類和運作守則，以保障相關(guān)機(jī)構(gòu)在明確的分權(quán)體系中和平共處，有序運轉(zhuǎn)。

　　在落實董事會職權(quán)的具體實施上，相關(guān)人士建議穩(wěn)妥推進(jìn)。“監(jiān)管部門可以有計劃、分步驟地向董事會讓渡部分權(quán)力，最終實現(xiàn)職權(quán)的平穩(wěn)交接。”原上海醫(yī)藥集團(tuán)董事長呂明方説，比如人事任免權(quán)，現(xiàn)階段可考慮仍由國企黨委(黨組)或國資委考察，提名人選，但是須經(jīng)董事會投票通過後方可任命。而國資委在測評、選拔國企高管時，也可參考董事會意見。

　　引入多元出資人破解産權(quán)人虛設(shè)

　　為什麼設(shè)計了這麼多制度，採取了這麼多辦法，國企董事的盡責(zé)效果還是不佳？因為國企的産權(quán)主體不到位，各種監(jiān)督始終都是軟性的。而通過混合所有制引入多元化出資人，特別是民營資本、國外資本後，産權(quán)人虛設(shè)的問題就可以迎刃而解，而代表各方出資人利益的董事會成員也才會盡職盡責(zé)。

　　在國資一股獨大的體制下，儘管相關(guān)部門為規(guī)範(fàn)、完善董事會設(shè)計了很多運作制度和考評辦法，但仍不能從根子上解決董事會存在的種種問題。對於這輪改革，一些人士期待通過混合所有制和股權(quán)多元化，實現(xiàn)出資人代表的真正到位，這才是做實董事會的根本之策。

　　近年來以投資基金的方式參與了31宗國企混合項目的弘毅投資有限公司總裁趙令歡介紹稱，外部董事、獨立董事制度對於國企分權(quán)制衡有積極作用，但這些董事的利益並沒有跟企業(yè)捆綁，很難讓他們對企業(yè)忠於職守，勤勉盡責(zé)。幾年前，成功帶領(lǐng)惠普集團(tuán)復(fù)興成為全球大型跨國公司的C EO馬克赫德因性醜聞和虛假費用事件，被董事會投票辭職，而外部獨董要求他辭職的原因，竟是從社會道德角度作出的評價。“發(fā)達(dá)國家的外部董事制度已經(jīng)很成熟了，但仍然不能解決外董愛護(hù)自己的羽毛勝過愛護(hù)企業(yè)利益的問題。”趙令歡説。

　　“為什麼設(shè)計了這麼多制度，採取了這麼多辦法，國企董事的盡責(zé)效果還是不佳？”國資委研究中心副主任彭建國説，因為國企的産權(quán)主體不到位，各種監(jiān)督始終都是軟性的。而通過混合所有制引入多元化出資人，特別是民營資本、國外資本後，産權(quán)人虛設(shè)的問題就可以迎刃而解，而代表各方出資人利益的董事會成員也才會盡職盡責(zé)。

　　當(dāng)然，在完善權(quán)利架構(gòu)後董事會要想很好發(fā)揮作用，還離不開高水準(zhǔn)經(jīng)理人群體的加盟。祝波善説，很多國企在引進(jìn)外部董事、選聘經(jīng)理層時都發(fā)現(xiàn)，高品質(zhì)、職業(yè)化的董事和經(jīng)理人實在太少，而且能力水準(zhǔn)參差不齊，選擇時很難做出評判。對此中國職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會會長洪虎説，在新一輪國企改革中，我國急需大力推進(jìn)經(jīng)理人群體的職業(yè)化建設(shè)。一方面，相關(guān)部門應(yīng)出臺法律法規(guī)，對董事、經(jīng)理人從業(yè)者的責(zé)權(quán)利加以規(guī)範(fàn)；另一方面應(yīng)加強(qiáng)資質(zhì)評價制度建設(shè)，促進(jìn)對這一群體的培育。

　　國企體量龐大，參與混合的外部主體眾多，相關(guān)部門還要構(gòu)建制度，扶持參與混合的資本主體相互聯(lián)合，整合力量，保障他們在董事會上的話語權(quán)和制衡力。常清説，這方面我們應(yīng)該向境外股市學(xué)習(xí)。為避免中小股東一盤散沙，整合不起自己的話語權(quán)，境外股市一般都由銀行、基金等機(jī)構(gòu)來代持中小股東的分散股份。“這些股權(quán)積少成多，形成力量後，就能在董事會中派出中小股東的利益代表。”

　　(本版稿件除署名文章外，皆由記者王炳坤、何欣榮、何宗渝、梁鵬、楊玉華、梁曉飛、閆起磊、張舒寧采寫)