編者按：近來，“百雀羚”等老品牌入列國禮名單，觸發(fā)了不少人的記憶，引發(fā)了一股國貨熱。“百雀羚”、回力鞋等曾風(fēng)靡一時的自主品牌，紛紛成為國人追捧的對象。中國傳統(tǒng)的自主品牌很多，影響力一度很大，但是在發(fā)展過程中出現(xiàn)了不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)等問題，導(dǎo)致命運(yùn)多舛。

　　當(dāng)前，重新發(fā)掘老品牌的價值，要通過技術(shù)研發(fā)、品類建設(shè)、行銷創(chuàng)新等市場化運(yùn)作手段，賦予其新的活力。為此，本版今天講述幾個老品牌的故事，以饗讀者。

　　市場需求萎縮，機(jī)制羈絆，管理落後

　　“英雄”末路尋出路

　　“兒子，快來，爸爸給你買了一件生日禮物，你保準(zhǔn)喜歡！”兒子興衝衝地跑過去，打開一看，興奮地驚叫了起來：“‘英雄’鋼筆！”這樣的記憶片段，相信很多人都似曾相識。

　　上世紀(jì)80年代，在口袋中插一支“英雄”牌鋼筆，是知識分子和幹部的代表性打扮；上世紀(jì)80年代末，“英雄”鋼筆在國內(nèi)佔據(jù)70%以上的市場份額；1992年和1993年，“英雄”先後在AB股市場上市，成為上海灘最早一批上市的企業(yè)之一。

　　然而好景不長。“英雄”總資産開始大幅縮水，從1996年上半年的7.03億元減至2012年7月底的2498萬元；凈資産則由3.72億元減為208萬元。16年間分別萎縮了28倍和178倍。2012年11月19日—12月17日，上海(英雄)集團(tuán)有限公司在上海聯(lián)合産權(quán)交易所掛牌，欲以250萬元的低價轉(zhuǎn)讓其國有獨(dú)資企業(yè)上海英雄金筆廠有限公司49%的股權(quán)(不包括土地和品牌商標(biāo))。雖然最終未果，但其沒落已成不爭的事實。

　　對此，“英雄”管理層將之歸因為市場需求的萎縮及體制和管理的桎梏。據(jù)《上海國資》了解，上個世紀(jì)90年代前後，第二代書寫工具中性筆問世時對於市場判斷的失誤，堪稱今日“英雄”末路的最大原因。

　　中性筆和電子産品的普及改變了文具市場的格局，鋼筆的需求量與以往相比在不斷減少，沉重打擊了“英雄”的主業(yè)務(wù)——鋼筆。本該在市場變化大潮中抓住機(jī)遇的“英雄”，非但沒有選擇多元化經(jīng)營、拓展中性筆等文化用品市場，而是讓人大跌眼鏡地涉足塑鋼門窗、廚衛(wèi)用具、裝修裝潢等與房地産相關(guān)的項目，盲目跨界，結(jié)果均以失敗告終。

　　另一方面，“英雄”企業(yè)內(nèi)大量人才流失，沒有足夠的能力應(yīng)對新形勢的挑戰(zhàn)。經(jīng)營管理方式始終停留在上世紀(jì)八九十年代，無法適應(yīng)21世紀(jì)的市場競爭，新的發(fā)展思路、市場行銷、品牌運(yùn)營無從談起。

　　外資收購後市場情況並無巨大變化

　　“大寶”外嫁遇尷尬

　　“大寶明天見！”“大寶啊，天天見！”大寶，這個誕生於上世紀(jì)80年代的護(hù)膚品品牌，已經(jīng)伴隨我們走過了20多年。

　　1998年，大寶産品首次位列國內(nèi)同類産品銷量第一。1999年，大寶商標(biāo)被國家工商行政管理局評為“中國馳名商標(biāo)”，其美容日霜、美容晚霜通過了美國食品藥物管理局認(rèn)證。隨著國內(nèi)市場細(xì)分和國際大牌護(hù)膚品搶灘定位中低端市場，曾經(jīng)風(fēng)靡一時的大寶漸現(xiàn)疲態(tài)。2008年，強(qiáng)生(中國)投資有限公司以23億元高價收購大寶。

　　外嫁以來，強(qiáng)生在大寶産品線上做出了更新和優(yōu)化，並在産品包裝和市場行銷方面進(jìn)行了一系列微調(diào)。但時至今日，大寶的市場情況並沒有發(fā)生巨大的變化。有專家認(rèn)為，強(qiáng)生對大寶所持的態(tài)度是一種邊緣化處理，並未對其最關(guān)鍵的品牌形象進(jìn)行重新塑造。

　　前途未卜的大寶是眾多本土品牌外嫁後處境尷尬的一個縮影。匯源、雙匯、蘇泊爾、南孚、丁家宜等被外資收購的本土知名品牌，都是如此。

　　“天要下雨，娘要嫁人。”雖是你情我願的商業(yè)行為，外資打的卻是自己的算盤。有的是為了消滅競爭對手，收購後立即將本土品牌打入冷宮。比如曾經(jīng)凝聚“民族力量”的中國電池生産業(yè)巨頭南孚電池，被摩根士丹利收購後轉(zhuǎn)賣給南孚曾經(jīng)的手下敗將——美國吉列，隨後即退出海外市場，一半生産能力被閒置。對於吉列來説，最大的競爭對手消失了，而且還得到了一家年利潤8000萬美元、擁有300多萬個銷售點(diǎn)的電池生産企業(yè)，更重要的是獲得了大半個中國市場。

　　有的則是為了利用國産品牌成熟的渠道，或是補(bǔ)充自身品類、完善品牌結(jié)構(gòu)。比如強(qiáng)生收購大寶就是看重了大寶的渠道資源，同時也將其視為低端成人化粧品市場這一生産線的補(bǔ)充。

　　本土品牌，不管是像豬一樣賣，還是像女兒一樣嫁，並購後的狀況都並不樂觀。有專家甚至斷言：“更多的國産品牌在被‘利用’後就會淡出人們的視野”。

　　合資承諾不兌現(xiàn)被雪藏七年

　　“活力28”再出發(fā)

　　上世紀(jì)90年代，“活力28，沙市日化”的廣告語響徹大江南北，“一比四”的概念深入人心。1982年，“活力28”率先在國內(nèi)推出國際第三代洗滌用品——超濃縮無泡洗衣粉，市場佔有率最高時曾達(dá)到76%。第一個在中央電視臺做洗衣粉廣告的企業(yè)，第一個將廣告牌豎在香港的內(nèi)地日化企業(yè)，第一個贊助春晚的企業(yè)，第一個進(jìn)入全國500強(qiáng)的日化企業(yè)……然而，這個叱吒一時的品牌盛極而衰。

　　“活力28”在鼎盛時期和其他企業(yè)一樣，急需資金擴(kuò)大産業(yè)規(guī)模卻無法通過上市融資，無奈之下，謀求合資。1996年，活力28集團(tuán)公司與德國美潔時公司合資成立湖北活力美潔時洗滌用品有限公司。“活力28”以品牌和設(shè)備作價出資9000萬元佔合資公司40%的股份，合資公司享有“活力28”品牌50年的無償使用權(quán)。合資是把雙刃劍。事實上，合同約定的合資公司洗衣粉産量的50%使用“活力28”品牌的承諾並沒有兌現(xiàn)，前3年共投入1.84億元用於“活力28”廣告宣傳的預(yù)算承諾也成了一紙空文。

　　自1996年底，合資公司正式運(yùn)營投産，德方投資者將公司“活力28”商標(biāo)“冷藏”起來，徹底丟掉了“活力28”在中國市場上樹立起來的人氣，生産、銷售並大規(guī)模投入廣告宣傳主推“巧手”品牌系列洗滌用品。最終，“活力28”基本淡出中國市場。7年之後，雖然中國公司回購“活力28”商標(biāo)成功，但已無力回天。

　　像“活力28”這樣風(fēng)靡全國隨後又消失在公眾視野裏的品牌，還有很多，樂凱膠捲、燕舞收錄機(jī)……它們無不承載著我們的記憶，刻錄在我們過往的生活之中。

　　近日，一則“活力28，整裝出發(fā)”的廣告語又現(xiàn)熒屏，老品牌重出江湖。像“活力28”這樣的老品牌正努力地從原地爬起，甩掉包袱，給自己的品牌賦予更新、更深刻的內(nèi)涵，努力復(fù)現(xiàn)往日的輝煌。

　　重視研發(fā)，不斷調(diào)整品牌定位

　　“回力”給力靠創(chuàng)新

　　“買一雙回力鞋”，曾是許多中國人兒時的夢想。時過境遷，回力一度因積壓滯銷賣出“白菜價”。

　　如今，這個歷經(jīng)輝煌與低潮的老品牌再度步入上升通道，銷售收入連年快速增長：2010年2億元、2011年3億元、2012年5億元。2008年北京奧運(yùn)會和2010年上海世博會期間，回力鞋專賣店出現(xiàn)了排長隊的場景，購買人群裏包括國際政要和明星的身影。

　　回力鞋誕生於1927年，上世紀(jì)50—90年代初盛極一時，“鞋剛生産完，還是熱的，就被外面的卡車?yán)吡恕！被亓S的工人回憶道。這之後，回力鞋的銷售漸漸走弱。

　　2000年，華誼集團(tuán)組建了上海回力鞋業(yè)有限公司。回力鞋業(yè)黨委書記、執(zhí)行董事桂成鋼介紹，回力自此開始轉(zhuǎn)型，由原來的生産企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槠放菩袖N企業(yè)，上海負(fù)責(zé)研發(fā)和行銷，生産外包給外地企業(yè)。轉(zhuǎn)型並不容易，起初效果不好。但是，回力一直堅持，在品牌定位上不斷調(diào)整，由曾經(jīng)的中低檔品牌轉(zhuǎn)變?yōu)榻】怠r尚、專業(yè)的運(yùn)動品牌。目前，回力産品有200多個系列，品種達(dá)5000多個。

　　和回力一樣，上海老品牌——蜂花也重新綻放了。蜂花檀香皂首創(chuàng)于1928年，是我國出口量最多的香皂品種。隨著洗化行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，生産蜂花檀香皂的上海制皂有限公司陷入困境。但通過不懈努力，公司終於走出了低谷。

　　除了回力、蜂花，長虹、海爾、聯(lián)想、百雀羚等老品牌近些年的發(fā)展也頗引人關(guān)注。在市場競爭白熱化的情況下，本土品牌要想老樹開新花著實不易。有媒體統(tǒng)計，最早的老品牌大概有6.5萬個，現(xiàn)在市場上能見到的大概是1500個，經(jīng)營比較正常的大約僅佔10%。

　　擁有雙妹等老品牌的上海家化董事長葛文耀認(rèn)為，老品牌振興的第一步是進(jìn)行體製革新，加強(qiáng)對科研的重視，另外還要進(jìn)行市場化運(yùn)作，在經(jīng)營觀念、人才結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程等方面建立起成熟的戰(zhàn)略和體系。回力等一眾老品牌能否繼續(xù)“回天”給力？雖然艱難迎來了第二春，卻依然道阻且長。　　本報記者 林 琳 時聖宇 謝衛(wèi)群

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