第一次轉(zhuǎn)型——該堅持嗎?

　　張濤是搖搖CEO王煒建的得力幹將，在搖搖內(nèi)部分管人力工作，整個團隊尤其是技術(shù)大部分人都是他挖來的。張濤對巴人回憶，當時公司缺人，都説去百度門口好挖人，結(jié)果就真的帶著一塊廣告牌去了，自己一個人舉著牌子站在百度大廈門口，效果的確明顯，幾個核心技術(shù)成員都是這樣挖來的，也就有了搖搖最早期的團隊。

　　搖搖最早做的産品並不是打車App，而是現(xiàn)在媒體熱議的“商務(wù)租車”模式，當時市場上和搖搖比肩的是易到，兩家的願景都希望將閒散的空閒車輛重新投入社會交通中創(chuàng)造市場增量。但當時兩家産品幾乎遭遇了與今天市場封殺專車産品一樣的窘境，搖搖和易到都在首都機場等地遭遇了釣魚執(zhí)法，張濤回憶，當時自己做的最多的一件事就是去首都機場附近的“天竺交警大隊”交罰款、撈人。張濤説，那時候王煒建手裏有自己的租賃公司，汽車都是合規(guī)的，但也依然擋不住政府的阻撓。最終，搖搖沒有選擇堅持，而是在聚光燈的壓力下開始轉(zhuǎn)型，將更多的計程車融入到産品中，並逐漸淘汰“黑車”。與搖搖不同，這時的易到則選擇了獨立出“打車小秘”事業(yè)部與易到品牌並行進軍計程車市場試水。最終易到的打車小秘事業(yè)部消亡，而搖搖則全軍覆沒。

　　地推之戰(zhàn)——別猶豫!

　　“王煒建是個很有産品情節(jié)的人，那時的很多産品設(shè)計圖都直接出自他本人的手繪草稿。”張濤回憶到：“那時候整個團隊都有濃重的産品情節(jié)，公司沒有公關(guān)、甚至沒有向市場投任何一分錢。所有的精力和資源都傾注到了對産品本身的改造上。”而也就在這時，滴滴、快的等産品出現(xiàn)在市場中，硝煙開始瀰漫....

　　當時搖搖的團隊在北京市場有著絕對的優(yōu)勢，至今首都機場也只和搖搖進行過深度的市場合作，而且搖搖自己沒花一分錢，後來者的崛起幾乎都是在北京西站、北京站等計程車聚集地。當時的團隊似乎沒有意識到危機到來。

　　“我們真正做的時候市場聲音並不大，因為我們沒打過一分錢廣告。但當時我們和計程車的關(guān)係都很好，和計程車餐廳合作也是我們最先做起來的，但最終的補貼徹底破壞了這種氣氛。”回憶起當年的市場張濤不禁感嘆。

　　地推之戰(zhàn)來的兇猛是搖搖沒有想到的，張濤回憶，當時自己天天開會策略總在不停的變更，而最終的結(jié)果總是在對手來臨時搖搖選擇撤退，加之有限的市場投入市場很快開始被蠶食。在廣州甚至出現(xiàn)了線下地推人員拳腳相加的情況，一些活動也因為各路對手的阻礙很難做下去。這時開始一些員工選擇離開，因為疲憊...

　　資本的作用——資本能讓你活也能讓你死

　　“最後是我們自己不想做了，因為無論我們推出怎樣的市場策略最終和對手拼的都是誰錢多。”

　　搖搖的資本背景並不屌絲，從天使的徐小平到紅杉可以説搖搖沒有真正缺過錢。記得巴人第一次採訪王煒建，他説起拿到徐小平的融資是因為兩個人一起喝了咖啡並聽了一場音樂會，對於産品的投入似乎遵循了王的感性。“假如當時我們向市場投入1000萬，或許今天最終站在臺上的是搖搖。”張濤如是説。事實上，搖搖對於市場和用戶的投入在初期的時候少之又少。

　　而正當打車App風(fēng)頭正勁時，騰訊和中信伸出了橄欖枝。彼時，騰訊首先找到的並不是滴滴，而是搖搖。但陰差陽錯間搖搖錯過了更準確的説是拒絕了這次“關(guān)鍵”的融資機會。天平開始向滴滴、快的傾斜。據(jù)巴人後來了解，紅杉資本出於對市場的判斷與搖搖簽了“對賭”。資本成了壓死駱駝的最後一根稻草...

　　産品or市場

　　寫這篇文章之前，我與張濤見了兩次。聽完之後無不感嘆可惜。最終我們討論的話題落到了“産品與市場之辯”。

　　“當時一起跟大家一起來拼這個事，發(fā)現(xiàn)除了錢沒什麼可拼的了，我們發(fā)現(xiàn)無論出什麼策略都不如“我有錢””，是不是如果市場聲音不夠大産品再牛也沒用?當我想到這兒不禁一身冷汗，但事實似乎的確印證了這一點。張濤此刻在另一家汽車O2O品牌做市場負責人，從最早的重産品，到如今做市場，在他看來創(chuàng)業(yè)初期的産品其實很難完美，

　　“別人砸錢你不砸，産品能跑起來就可以了，沒坑就好。”

　　“在搶市場時千萬別猶豫，人家做的你沒做就被打壓了。 ”

　　説到最後，重市場還是重産品我仍沒法給您一個準確的答案，在這個浮躁的行業(yè)裏兩個答案都沒錯。一方面，聲音小得到的關(guān)注小，自然在消費者和資本層面不佔優(yōu)勢。另一方面，若真的市場做大了，産品做得不好也沒用，資本的泡沫遲早退去。最終比拼的便是創(chuàng)業(yè)者在産品與市場間的權(quán)衡，在巴人看來，完全傾注任何一方都是必死的，可以相信滴滴、快的若沒有對産品的重視也不會走到現(xiàn)在，關(guān)鍵在於堅持原有發(fā)展路徑的時候不失時機的調(diào)整發(fā)力重點。

　　後記

　　與張濤聊完後，巴人回憶起四次拜訪的搖搖總部的場景。第一次採訪搖搖，辦公室人並不多大家有條不紊的工作，當時默數(shù)整個團隊也就十幾個人。第二次採訪則看到原先的前臺處變成了呼叫中心，嘈雜的電話聲此起彼伏辦公室內(nèi)也堆著各種海報和補貼給司機的大米、食用油，團隊也坐得有些擁擠，王煒建的辦公桌挪到了中廳。第三次則冷清了一些，但搖搖真正有了公關(guān)團隊。最後一次算是拜訪，並沒有實質(zhì)的採訪，彼時呼叫中心已經(jīng)沒有團隊開始減少，王説採訪他的人已經(jīng)從一天幾波下降為一週1-2波....