小米擴(kuò)張中的平衡之道
我希望小米是一家小公司,我看到大公司就頭疼,我們?cè)瓉碜鼋鹕綍r(shí)候,把小公司做成了大公司,管理特別嚴(yán)格,各種層級(jí)、KPI、總結(jié)、彙報(bào)、規(guī)劃……等我重新做公司的時(shí)候,我對(duì)這一類的東西都膩味了。所以我們辦了一個(gè)不洗腦、不開會(huì),沒有 KPI、不需要打卡的公司,我們一年 365 天只開了昨天上午三個(gè)小時(shí)的會(huì),我最煩開會(huì)了。
過去一年,小米招了2000多人。怎樣在如此高速的擴(kuò)張中保持公司的文化不稀釋?主要是因?yàn)槲覀冊(cè)诿嬖嚨沫h(huán)節(jié)把握得比較好,我們希望尋找到這樣的人:不僅僅是有能力,更重要的是有夢(mèng)想、有熱情、有責(zé)任心。要是招來的人沒有責(zé)任心的話,我覺得是一場(chǎng)災(zāi)難。因?yàn)樾∶撞淮蚩ǎぷ髁坑趾艽螅矣中湃文悖绻銢]有責(zé)任心,這個(gè)時(shí)候又沒有考核,又沒有監(jiān)督,就會(huì)帶來一場(chǎng)災(zāi)難。所以我們主要在努力尋找有責(zé)任心的人。
小米的層級(jí)非常非常的少,基本上分三層,合夥人一層,工程師一層。小米以工程師為主,這些人都非常有經(jīng)驗(yàn),這些人的簡歷和能力超過了許多創(chuàng)業(yè)公司的副總裁和 CTO,他們實(shí)力都非常強(qiáng),所以小米很多的決策都下移,由工程師來決定。在這樣的情況下,合夥人主要是監(jiān)督的角色。找到最優(yōu)秀、合適的人是最重要的。
雷軍的角色
我在小米主要管兩件事情。第一件事情是産品。所有産品,只有我看過的才能上架,任何細(xì)節(jié)都要過,字號(hào)放大一點(diǎn),縮小一點(diǎn)都需要我看過。另外我還有 20% 的時(shí)間用在論壇和微博上,在各種通訊工具上看用戶的反饋。我?guī)缀跛械臅r(shí)間都是在做這兩件事情。
之所以會(huì)投入如此多的精力和熱情來做小米,我覺得主要還是源於興趣。你要喜歡這件事情,你要是不喜歡,你真的做不到。你沒辦法自己騙自己。
但是,這也意味著小米有很多東西不能做。我見到每個(gè)人,都説我們能不能少做點(diǎn)東西。因?yàn)槲覀冋?qǐng)了很多很厲害的人,每個(gè)人都希望證明自己的存在感,做很多的産品。我就説,能不能少做一些,能不能把70%的事情都放下,專注搞好其中30%的事情。要麼不幹,要幹就幹到世界第一,這就是我的觀點(diǎn)。
小米如何在其他領(lǐng)域移植自己的模式?
小米會(huì)專注在現(xiàn)有的手機(jī)、電視、路由器幾個(gè)産品上,把未來的産品都交給合作夥伴做。這就是為什麼我們要進(jìn)行投資。小米現(xiàn)在的産品都已經(jīng)忙不過來了。
小米模式中很特殊的一點(diǎn),就是用網(wǎng)際網(wǎng)路思維改造傳統(tǒng)産業(yè)。我們認(rèn)為,每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域裏面都有可能産生巨大的公司。最近的移動(dòng)電源特別火,這其實(shí)是我們的合作夥伴做的。移動(dòng)電源小米不可以做嗎?但我們想的是,能不能跟整個(gè)産業(yè)鏈合作共贏。做這個(gè)的公司是江蘇的創(chuàng)業(yè)公司,他們?cè)瓉斫行【`,後來改成紫米。他們是有機(jī)會(huì)三年時(shí)間做到100億人民幣的。我自己覺得只要你有想法,能做最優(yōu)秀的産品,小米就能幫你實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。
我們非常有興趣把小米模式進(jìn)行大規(guī)模的複製,我們希望在未來五年的時(shí)間裏面投資50家像小米這樣的公司,來改變大家的生活。所以如果大家有興趣做軟硬體一體化的産品,小米和我們關(guān)聯(lián)的基金都會(huì)非常有興趣。未來小米的投資機(jī)會(huì)會(huì)非常龐大,足以幫助大家完成各自的夢(mèng)想。
原文標(biāo)題:雷軍:小米只做幾類産品 其他機(jī)會(huì)留給合作夥伴
[責(zé)任編輯: 王偉]
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