春節(jié)臨近,寧波博洋控股集團有限公司絲毫不見輕鬆氣氛。1月18日,當記者來到博洋的産品設計室時,看到設計師們正三五成群,熱火朝天地討論著他們設計的産品,“很多産品方案需要春節(jié)前確定好,春節(jié)後就要投入生産。”一位設計師告訴記者。

　　近兩年,國內不少家紡服裝企業(yè)受到市場波動影響,經營面臨困境,博洋卻逆勢上揚,産品銷量一路上漲。市場逆境中,博洋有何克難制勝的秘訣?

　　小團隊迸發(fā)大活力

　　博洋集團現(xiàn)有員工近6000名,涉足家紡、服裝兩大産業(yè),年産值達到139億元。然而,當記者走進這樣一個大型企業(yè)的“生産車間”,卻不見機器轟鳴和工人忙碌,只見一臺臺電腦並排擺放在辦公桌上,電腦桌面上顯示著某款産品的商品頁面或設計圖紙,抑或是某一品牌的市場報告,“生産車間”的墻上掛著各種款式的服裝樣品,漫步其中,像是走進了一家服裝博物館。

　　當記者見到設計師何蝶梅時,她正認真地盯著電腦螢幕,對一條牛仔褲的樣圖做最後修改。當記者問她一年能設計出多少産品時,她打開了電腦中的一個文件夾,裏麵包含著她2016年設計的所有産品樣圖。“一共287款,我還不算最多的呢,好多同事效率比我更高。”何蝶梅説。

　　一年近300款産品設計,幾乎一天完成一款,博洋的設計師為什麼有如此高的效率?何蝶梅説:“以前我也在其他企業(yè)做過設計,但是效率不高,很多設計要層層批準,流程複雜。這裡工作的自由度很高,我有足夠的許可權去按照自己的思路打造産品。”

　　高度的員工自由來源於哪?博洋集團總裁辦副主任許淑敏説:“我們把自己定位成一個品牌零售商,每一個品牌團隊,無論是人員架構還是産品鏈條,從頭到尾都是完全獨立的,這樣每一個小品牌都能獲得足夠的空間,完全實現(xiàn)其品牌風格和基調,不會和博洋大品牌産生太多關聯(lián)。如果都變成博洋的一個系列,就難以擺脫大品牌的基因,束縛了品牌的創(chuàng)新。”

　　博洋服飾集團總經理應春光認為,隨著市場發(fā)展,銷售渠道越來越豐富,用戶需求逐步多樣化,“單一品類”“一款到底”的服裝經營模式已經不再適用,因此,博洋選擇了多品牌發(fā)展策略。

　　推行多品牌策略,博洋並非唯一。但是與其他企業(yè)以拓展市場空間為導向不同,博洋的多品牌策略則是圍繞人才建設而進行。

　　“招什麼樣人,品牌團隊自己説了算。”“花多少錢,我們團隊自己定。”“是否推出這款産品,取決於我們團隊的討論結果。”在博洋,品牌團隊享有高度的自由和極大的運營許可權。

　　為了最大限度放權,博洋將企業(yè)架構由事業(yè)部制改為公司制,集團領導層只負責做好後勤保障,對運營公司實行上不封頂下不保底的激勵機制,等品牌實現(xiàn)盈利後,給予管理者相應股份。品牌團隊有了較大的自主決策權,一大批充滿活力的新銳團隊成長起來。

　　當産品在面臨市場困境時,靈活的組織結構讓團隊能夠快速反應。博洋的德瑪納是一個主打歐美風的全品類女裝品牌,2013年,在國外品牌的衝擊下,德瑪納一度面臨生存危機。這時候,團隊迅速轉變思路,減少線下運營,發(fā)力線上運營,同時將産品聚焦于牛仔這一細分品類。第一年就止住了頹勢,第二年重新實現(xiàn)了盈利。

　　博洋的活力還源自團隊成員的年齡結構,其員工的平均年齡只有27歲。年輕員工熟悉網際網路時代的多樣化需求,並且很多人都是從基層幹起來的,對市場變化和潮流趨勢有著敏銳的嗅覺,這也是博洋集團領導層敢於放權、願意放權的重要原因。

　　用大數(shù)據(jù)挖掘新市場

　　高度自由,並不意味著品牌團隊可以隨意設計推出産品。團隊在決定是否推出某一産品前,都必須“數(shù)據(jù)先行”。

　　1月19日,記者在計劃部門辦公區(qū)遇到了産品分析師陳幼春,她正在研究一份市場報告,報告上記錄著某款春季服裝的詳細數(shù)據(jù)。例如,同款産品一年來的消費量是多少?每個價位的産品佔據(jù)多大的市場?流行長款還是短款?陳幼春説,這份報告將提供給設計部門,作為他們設計同類産品的重要依據(jù)。

　　在博洋,每個品牌團隊都有進行數(shù)據(jù)挖掘、分析消費者行為偏好的大數(shù)據(jù)部門。消費者的網購記錄,都成了博洋分析産品市場前景的數(shù)據(jù)。

　　許淑敏説:“中國市場足夠大,市場競爭也十分激烈。現(xiàn)在社會群體個性化極強,年齡相差5歲的社會群體,對於品味、時尚的理解都顯著不同,要尋找市場突破口,必須從細分市場切入,而大數(shù)據(jù)是精準把握細分市場的有效工具。”

　　陳幼春2004年加入博洋後,就一直做市場分析工作,對於大數(shù)據(jù)的應用所帶來的好處,她感觸很深:“早期我們做市場分析時,只能去商城裏跑,或者收集自己品牌門店的資訊,不但費時費力,結果也不夠全面。使用大數(shù)據(jù)後,我們足不出戶,就可以全面掌握某産品在全國市場的銷售情況,並且依託大數(shù)據(jù)推出的産品,市場契合度更高,更受消費者歡迎。”

　　果殼家居服是近年來博洋服飾中大數(shù)據(jù)應用的成功案例之一。2013年,博洋一位設計師提出了做家居服的構想。當時博洋以休閒服為主,隔行如隔山,對於家居服的市場需求並不了解。這時候,大數(shù)據(jù)成了幫助設計師的重要工具。果殼家居服團隊發(fā)現(xiàn),20歲到35歲的年輕人開始有了自己的時尚追求,又有了對於家居穿衣舒適度的追求,並且開始有了自己的收入,獲得了一定的消費能力。因此,團隊決定做一個面向年輕人的時尚家居服品牌。産品團隊將果殼家居服的風格確定為偏日韓潮流風,價格定位也比市場已有家居服高出兩至三倍。如今,果殼以“能外穿的時尚家居服”的品牌形象贏得了消費者喜愛,年銷售額已達2億元。

　　專注塑造百年品牌

　　小團隊的組織機制創(chuàng)新提升了企業(yè)的創(chuàng)造力,大數(shù)據(jù)的市場探索創(chuàng)新提升了企業(yè)的市場挖掘能力,而博洋對於家紡服裝兩大産業(yè)的專注,則成為企業(yè)兩大創(chuàng)新的有力基礎。

　　家紡服裝市場競爭日益激烈,産品利潤空間並不高。面對市場上其他高利潤行業(yè),很多企業(yè)調轉船頭,投身其中,博洋卻不為所動,一直專注于家紡和服裝兩大産業(yè)。在博洋董事長戎巨川看來,只有保持專注,做好自己擅長的産品,才能打造百年品牌。

　　生産部的陳梅娟一年前跳槽來到博洋,吸引她的正是博洋的産品專注度,“我特別喜歡服裝産品,就想找一個專注做好服裝的企業(yè)”。

　　為了把業(yè)務做好做精,博洋還砍掉原有的生産加工業(yè)務,把生産環(huán)節(jié)外包給更擅長的企業(yè),把精力專注于産品品牌設計和市場行銷。

　　但是生産環(huán)節(jié)外包並未削弱博洋的産品供應能力。在博洋的供應鏈當中,按照配合度的不同,一共有四級供應商,一級供應商對博洋的配合度最高,甚至可能只為博洋一家企業(yè)提供生産加工。二級供應商則以生産加工博洋的産品為主,同時也會兼顧一些其他業(yè)務,三級四級按此類推,配合度遞減。供應商的四級組成結構,既全面又靈活,保證了博洋穩(wěn)定的産品供應,有效提升了其應對市場波動的能力。

　　家紡服裝市場分工精細,産品鏈條上任何一家企業(yè)産生波動,都可能影響到鏈條上的其他企業(yè)。博洋如何與供應商有效配合,共同應對市場風險?許淑敏説:“以原材料價格的市場波動為例,當原材料價格下降,我們會和供應商一起做原材料儲備。比如去年鵝絨價格較低,我們就儲備了一些,這樣鵝絨價格上漲時,就不會出現(xiàn)被迫漲價而影響銷售的情況。”而當供應商企業(yè)生産、經營出現(xiàn)困難時,依據(jù)不同的合作程度,博洋則會給予其設備升級、技術改造等幫助。

　　“家紡集團、服飾集團主力品牌實現(xiàn)兩位數(shù)以上的增幅,唐獅線上業(yè)務增幅翻倍,第二梯隊新興品牌如果殼、德瑪納實現(xiàn)100%以上的增長。家紡集團實現(xiàn)店舖規(guī)模和零售的大幅增長,線下涌現(xiàn)出多個千萬級的店舖。”走完2016年,博洋交出了這樣一份成績單,這是對博洋專注做好家紡服裝産品的最好回報。(經濟日報婷婷色婷婷开心五月