王石：現(xiàn)在有一種説法，中國建築平均壽命三十年，這是事實。但絕對不是説建築品質只有三十年，現(xiàn)在中國的建築品質應該比改革開放之前大大提高了。我們的房子，八十年完全沒問題，問題在於沒有地，所以到了二十年就要拆。這和我們的規(guī)劃、對未來的理唸有關。

　　對話王石：淘汰你的不是網(wǎng)際網(wǎng)路，而是你不接受網(wǎng)際網(wǎng)路

　　時間：4月11日下午

　　參與者：

　　郭去疾 蘭亭集勢CEO

　　葉濱壹 怡智慧鋼琴首席執(zhí)行官

　　金犁 墨跡天氣CEO

　　趙乾坤 37degree首席執(zhí)行官

　　丁根芳 要出發(fā)總裁

　　陳羽翔 展程遊戲CEO

　　唐彬森 智明星通科技首席執(zhí)行官

　　周源 知乎CEO

　　王楚雲(yún) 極路由首席執(zhí)行官

　　記錄者：李翔

　　提問= Q

　　王石= A

　　Q：我看到王總很親切，以前報紙上經(jīng)常看到。我也會去了解萬科，因為本身我也想成為萬科的消費者，想買萬科的房子。我的公司現(xiàn)在在杭州，我看到萬科房子的宣傳是18888元起，但實際去看呢，發(fā)現(xiàn)130平方米的房子，總價也要300多萬元，實際成交價就是2.8萬元左右。而且因為要買房子，也會關注一些地産公司，比如恒大、萬達。我也在思考這些問題，小米模式本質上還是性價比。從房地産公司的財報看，目前地産公司過得還是比網(wǎng)際網(wǎng)路公司好，有很不錯的利潤。我期待的是，地産公司也許可以做得更有性價比。

　　A：房地産行業(yè)還是非常非常粗放的。不要説和你們比，就是和傳統(tǒng)的家電行業(yè)比，房地産也還是非常粗放的。

　　萬科2013年的凈利潤是151.2億元，我們做了個評估，如果工程標準化了，施工過程中不改圖紙，不因改圖紙而增加成本和受其他綜合因素的影響，預計這裡面的效益就有至少70億元，不用增加營業(yè)額就可以提升這麼多利潤。

　　我舉這樣一個例子説明，它還是非常非常粗放的。

　　問：我覺得(價格上)，還有很大空間。

　　答：但還不是如何降價的問題，那個比較複雜。

　　問：在我看來房産是B2C領域最大的商品，萬科還可以獲得更大的市場份額。

　　A：去獲取更大的份額，這涉及量和質的關係。就萬科來講，預計今年銷售額超過2000億元，當然市場份額也就是2.2%、2.3%的樣子。在美國和日本市場，大的房地産公司可以做到4%以上，甚至到5%、6%。也就是説，在市場總量不變的情況下，份額可以翻一番。但就像剛才講的，實際上這個行業(yè)是非常粗放的，因此你現(xiàn)在必須做一個選擇：要繼續(xù)做量呢，還是把量放一放，更多是在提高質上。

　　Q：我想問一個問題，雖然行業(yè)不一樣，但領導力是一樣的，你做企業(yè)家這麼多年，也見過很多領袖，每個人的風格也不同。今天回過頭來看，你覺得在領導力方面，有什麼得失可以跟我們分享?

　　A：可以説，中國企業(yè)家中我佩服的人有很多，其中最佩服的是褚時健先生。衡量領導力、能不能幹，不是看他在頂峰時候的表現(xiàn)。比如就我現(xiàn)在的位置來評價，當然不好評價。真正看領導力是在他遇到很大的挫折、從頭做起時，反彈力怎麼樣——這才表現(xiàn)你的領導力。褚時健先生，75歲時無期徒刑假釋出來，重新創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立儲橙。橙子和香煙風馬牛不相及，但現(xiàn)在卻做到網(wǎng)上脫銷。

　　我想告訴你的是，我和其他人不同，包括我和褚時健先生也不同——我可以離開企業(yè)，但它還可以做得很好。我覺得這也是一種領導力。我可以去登山、遊學，只是寒假關心下企業(yè)的事，而且更多還是公益慈善，和企業(yè)沒多大關係。你説我離開了吧，去年我們的CEO鬱亮也離開公司登山去了。登珠峰，進山出山兩個月。我不在，CEO也不在，企業(yè)照樣做得很好。

　　很多商學院、EMBA班會告訴你領導力是什麼，領導力包括哪些東西。但我想告訴你，領導力不在於你個人如何親歷親為，而在於你如何在背後建立制度和團隊，在於如何執(zhí)行制度，你不在時團隊的表現(xiàn)如何。甚至可以這樣説，你不在它可以運作得更好，因為更多發(fā)揮了團隊的作用。

　　領導就是領著大家?guī)只顑夯蛘咧笓]大家打仗，你在無形中有一種磁場。就比如開復，他在這兒，無論説不説話，感覺是不一樣的。但反過來講，他不在了，創(chuàng)新工場還在正常運轉，這就是領導力，是高級的領導力。

　　Q：中國傳統(tǒng)對領導力的理解，是吃苦在前、享樂在後，如果一個領導老是不在公司，會對大家的士氣有很大影響。你是怎麼平衡這件事的?團隊裏會不會大家都這麼搞，最後大家都出去玩了?(哄堂大笑)

　　A：你提的這個問題非常好。實際上從本質來講，你説的是平均主義，就是説你玩我也得玩，領導必須吃苦在前、享樂在後，你要這樣的話你帶的團隊也會這樣，所以你根本不敢玩。但這裡面還有第二個問題：我都不玩，你能玩嗎?我都在幹活，你憑什麼玩?所以你的邏輯在這兒。這就是中國的傳統(tǒng)邏輯，首先你不敢玩，其次下面人要玩你就更不高興。這是你的問題。

　　領導吃苦在前、享受在後，你是把它(吃苦)當成手段呢，還是當成目的?當然，你可以説我的目的就是不享受，但顯然你不是把它(吃苦)當成目的，它是手段。中國人的問題，就是往往把手段當成了目的。比如你説你想做大，其實大小是結果，不是目的，但大家把結果當成目的，往往就變形了。什麼意思呢，可能我做成行業(yè)第三，非常好，幹嗎要做老大?如果你只想著做老大，就會變形，而你變形了，即使做老大，也可能很快就從老大位置上下去了，因為你把結果當成目的了。

　　就像現(xiàn)在，去年萬科的銷售額是1709億元，房地産行業(yè)的第二位和第三位同萬科也差不了多少，一個1600多億元，一個1300多億元。今年這兩家的目標全定在2400億元，但萬科定的是2000億元。換大部分人的想法，萬科怎麼也得定個2500億元吧，可不能讓人給超過去了。如果我再有自信點，你定了2400億元，我怎麼也得2700億元吧，也不能離得太近。但萬科還是定了2000億元的銷售目標。你定了多少的目標，就真的能達到嗎?我們知道，今年形勢有些變化，形勢很微妙。你想要保持老大的地位，定了2700億元，首先你變形了，老大是目的嗎?你要把它當目的，結果一定會很糟糕。

　　現(xiàn)在一季度過去了，你算算，2400億元的銷售，平均一季度得銷售600億元。萬科第一季度的銷售額是600億元左右。你再看那兩家，其中一家馬上改口了：2400億元只是目標。但是你知道，年初它做計劃、買地，各方面一定是按照2400億元在做的。它已經(jīng)變形了。

　　你一定非常清楚，中國有很多很聰明的人，但中國的傳統(tǒng)文化是中央文化，地大物博、人口眾多，我就是老大，我説老二誰敢説老大。

　　所以，你説吃苦在前，我告訴你，在這樣做(登山、遊學)之前，我也是這樣的。在這之前，我恨不得春節(jié)都不過。首先來講，我就是帶著團隊向前衝，創(chuàng)業(yè)初期嘛;第二來講，就是上癮了，好像不開會、不工作、不訓人就失落，非常失落。

　　問：王總是什麼時候開始有這樣一個改變的還是你的性格就是這樣？

　　答：基本的問題就是，你相不相信自己我問你，你相信自己嗎？

　　問：我相信自己。

　　答：你創(chuàng)業(yè)幾年了？

　　問：我創(chuàng)業(yè)有七年了。

　　答：你可以離開你的公司一個禮拜嗎？

　　問：現(xiàn)在可以離開。

　　答：可以離開一個月嗎？

　　問：可以但問題就是心態(tài)沒調整過來，這跟是否自信沒有關係。

　　A：怎麼沒有?當然有關係了。這個邏輯很簡單，你做企業(yè)，如果已經(jīng)制度化和團隊化，它怎麼會離不開你呢?但是你依賴它，那就沒辦法了。

　　Q：包括開復也是，他以前也是經(jīng)常晚上12點還在發(fā)郵件的。可能網(wǎng)際網(wǎng)路行業(yè)就是這樣的情況，所以我特別欣賞王總的心態(tài)，我想了解王總的心態(tài)是怎麼轉變的。

　　A：好，現(xiàn)在來講我們是怎麼過渡的。我是1983年到深圳的，真正下決心(將管理權)交出去，給自己放一個月的假，是在1996年，中間經(jīng)歷了十三年。當然有一段時間依然親歷親為，不是剛開始就很瀟灑。

　　Q：為什麼那一天想到給自己放假?是團隊組建好了，企業(yè)穩(wěn)定了，還是你心態(tài)改變了?

　　A：它是一個過程。你是相信領袖管理還是團隊管理，相信人治還是制度管理，這是你的前提邏輯。這個邏輯成立了，完成團隊和制度建設後，你會發(fā)現(xiàn)，你一定要脫離它。當然也有契機，但這是前提邏輯，即你是不是相信制度和團隊。

　　中國人來講，還是相信個人領導。比如説王安電腦和蘋果電腦。王安去世，這個品牌就沒有了，但蘋果現(xiàn)在還是全世界市值最大的公司。

　　Q：可不可以這麼講，正是因為王總所屬的房地産行業(yè)是粗放型行業(yè)，所以你才有這麼奢侈(的資本)?

　　A：我可以謙虛地這樣説，但你最好不要這麼認為。(眾人笑)在哈佛，哈佛文理學院和研究生學院兩位院長請我吃飯，就是來向我請教怎麼管企業(yè)。

　　中國的粗放絕對不是房地産行業(yè)的粗放，你以為你們就很細膩了嗎?你不要把我的謙虛當成好像是……自以為網(wǎng)際網(wǎng)路比房地産更優(yōu)越。我謙虛的説話方式你要理解。

　　問：我不是對王總不敬......

　　A：你可以對我不敬，哈佛兩位院長對我尊敬就已經(jīng)足夠了。因為哈佛是全世界最優(yōu)秀人才聚集的地方，他們對我的尊敬就是對我的認可。你對我不尊敬，是你的問題，不是我的問題。(眾人笑)

　　Q：其實我的問題是，網(wǎng)際網(wǎng)路行業(yè)産品導向很厲害，比房地産行業(yè)更厲害。比如我很難想像馬化騰和張小龍同時離開公司兩個月。

　　A：(國內)我不好舉這樣的例子。我只能就西方來講，也舉網(wǎng)際網(wǎng)路公司，比如説像亞馬遜的傑夫·貝佐斯，是在海島上有機場的，玩起來、瘋起來絕對不亞於王石;英國維珍航空的理查德·布蘭森也是一樣的，他曾搭熱氣球做環(huán)球旅行。如果在中國我顯得很特別，但在世界上卻不是。

　　Q：我有一個想法想問下您，其實退休有兩種，一種是退而不休，一種是休而不退。往後退有兩種人，一種是真正無為而治，建立一種制度……

　　答：從來沒有無為而治，道家的無為而治那是扯淡。

　　Q：還有一種是他的領導力在不斷提升，對權力的感覺越來越準確，一年可能只需要干預一次，但所有東西盡在掌握之中。

　　A：最根本的還是你相不相信自己。很多人説我相信啊。那你相信自己建立的制度嗎?你相信自己培養(yǎng)的團隊嗎?這是很重要的。如果你相信，為什麼不可以放下呢?至於你説你習慣了，那是另外一個問題。這個故事我的書裏面寫得很清楚，其實是完全可以放的。最後就是你怎麼平衡你自身的依賴性：你自己在那兒指揮，人家以崇敬的眼光看著你，在一旁很崇敬地聽——你已經(jīng)形成(對這種感覺的)依賴了。

　　Q：還有一種情況也很常見：公司經(jīng)歷了這個階段，但後面職業(yè)經(jīng)理人搞不好，創(chuàng)始人不得不回歸。戴爾是這樣，最近微軟多少也是這樣，新CEO的條件就是比爾·蓋茨一週要來上一天班。我的意思是説，是不是也會往復呢?一個制度在産業(yè)比較平穩(wěn)時可以運作很長時間，但是當産業(yè)遇到巨大危機時……

　　A：那是個選擇，你要做決定。你不要以為房地産就是一帆風順，房地産中的暗流、兇險都一樣的。2008年(“捐款門”)對萬科的衝擊是非常非常大的。再比如兩個月前，CCTV點房地産企業(yè)的名字，十家公司，萬科首當其衝。兩個禮拜之後，《東方時空》單獨點萬科的名字。危機，任何情況下、隨時都會發(fā)生。當然你是創(chuàng)始人，有社會威望，隨時可以回來力挽狂瀾，那是你的選擇。

　　但是，難道這時候出現(xiàn)危機，以後就不會出現(xiàn)了?以後出現(xiàn)危機，你已經(jīng)死了又該怎麼辦?你現(xiàn)在可以出現(xiàn)啊，你是創(chuàng)始人，有威信，站出來解決了，你怎麼保證之後就沒有呢?

　　第二個問題，你怎麼保證你不出來企業(yè)就渡不過難關?因為你出來，所以成功了，但你能證明你不出來你的接班人就會失敗嗎?你不能。至少，你已經(jīng)錯過了讓團隊成長的機會。

　　我們這代人和接班人最大的差別是我們打惡仗的機會非常多，他們缺乏打惡仗的經(jīng)歷。結果好不容易有了，你還站出來……

　　同樣，有人向我提問，如果萬科遇到危機，你王石會不會再出山?我説不會。因為無非就是兩個邏輯，一個是你出山了，結果很好，但我怎麼能證明我不出山，鬱亮就不行呢?

　　這是一種，我出來了，也證明我行了。第二種情況，未必你出來就成啊。市場真的不行了，你出來也不成。你不但不能力挽狂瀾——挽回了你也錯過了機會，還把自己好不容易半輩子積累下的名聲也給毀了。所以，無論是什麼樣的結果，我都不會再出來。

　　Q：還有一個問題，我想問一下王總現(xiàn)在在萬科的工作，主要是在抓什麼問題?

　　答：簡單來講，工程師文化。

　　問：就是營造一種文化？

　　答：工程師文化。

　　問：不太懂，這是個名詞，不是動詞。

　　A：我説個動詞你就懂了是吧?工程。(眾人大笑)還是不太懂?你讓我解釋下沒問題，簡單來説就是工程師文化。你可以猜猜是什麼。

　　問題1：我的理解還是人的問題，選對人，找到有這種文化的人。

　　問題2：以産品為導向。

　　問題3：就是流程化，規(guī)範化。

　　問題4：尊重人的個性，給人足夠的空間。

　　問題5：比較尊重客觀規(guī)律。

　　答：既然是師，肯定跟人有關係。

　　問：萬科的下一任CEO會不會是工程師？

　　答：和這個沒有關係你不能庸俗化理解，工程師文化就是提拔工程師。

　　簡單來説，萬科三年前制定了千人億計劃，就是用1億元人民幣把1000名工程師送到日本去學習，每次一個月。去年，開始執(zhí)行第二個千人計劃，把1000名管理人員送到日本。今年第三個千人計劃，把服務人員和物業(yè)管理人員送過去。

　　剛開始我們從來沒提過工程師文化，只是説工程師。剛才我們也講了，這個行業(yè)是非常非常粗放的。很簡單，我們知道，精密機械製造的誤差是以微米為單位計算的，但在房地産行業(yè)，日本同行是毫米誤差，中國是釐米誤差。為什麼有的樓裏電梯下來咣當咣當響，是誤差大了。我們那時候開始培訓工程師，但並沒有上升到工程師文化。然後我們去學習日本的技術、生産能力，才發(fā)現(xiàn)，如果你不從文化層面著手，只是就技術談技術，你學不到精髓，只能懂皮毛。到最後才發(fā)現(xiàn)，談工程問題，只管工程是不行的，得管管理，管管理也不行，還得管産品售後服務。

　　這些就是工程師文化嗎只是一部分工程師文化有幾層含義？：

　　一個是我們對工匠的態(tài)度。中國傳統(tǒng)裏都稱製造者為工匠，比如説故宮是誰造的?工匠啊。你們知道故宮的總建築師是誰嗎?不知道。你們不知道，我也不知道，因為歷史上沒有記載。中國傳統(tǒng)上對工匠是瞧不起的，也沒有魯班這個人，魯班只是個傳説，是這個行業(yè)中虛擬的神匠。再看看羅馬。我們現(xiàn)在學建築的，都知道《建築十書》，馬克·維特魯威2000多年前寫的。在西方傳統(tǒng)中，工匠地位是非常非常高的。

　　因此，首先行業(yè)要有尊嚴，我們要熱愛它，要在社會當中去創(chuàng)造它的地位。實際上剛才我已經(jīng)感覺到你們的優(yōu)越感，房地産多麼粗放，房地産怎樣怎樣。你們已經(jīng)有道德上的優(yōu)勢了，因為行業(yè)上優(yōu)勢在這兒呢!我已經(jīng)感覺到了。(眾人笑)

　　你仔細想一想，它是有的。比如説，網(wǎng)易的丁磊就説，網(wǎng)際網(wǎng)路時代我們不可能有行賄。怎麼可能呢?他自己認為，房地産行業(yè)行賄很普遍，但我們(網(wǎng)際網(wǎng)路)沒有。你王石説不行賄，在我們行業(yè)根本就不存在這個問題，怎麼可能?為什麼會這麼説，就是行業(yè)的道德優(yōu)勢，就是認為地産行業(yè)就是下三濫行業(yè)。我指的是心理上的，主觀上可能沒這麼認為，但客觀上就是存在。因此要培養(yǎng)工程師文化，首先得有尊嚴，自己對自己得有自信。

　　第二，精益求精，它要求你對這個行業(yè)要有熱愛。對房地産，50歲之前我是不熱愛的，(眾人笑)以致到了我的CEO説：董事長，你不熱愛就不熱愛，別公開説啊。你不熱愛的話，怎麼讓我們熱愛呢?工程師文化，就要求你對這個行業(yè)要熱愛，這是要培養(yǎng)的。傳統(tǒng)文化中，這個行業(yè)本身在三教九流裏還是屬於下九流的，所以你要熱愛它、喜歡它，然後研究它。

　　第三，工程，不僅僅是技術問題，怎麼成為大樓，怎麼成為橋梁，怎麼成為百年城市中不可或缺、立在那裏有美感的東西?羅馬人為什麼區(qū)別於希臘人、高盧人、迦太基人?論財富，羅馬人不如迦太基人，論智慧不如希臘人，論孔武有力不如高盧人，但為什麼是羅馬人建立了千年帝國?因為羅馬人是用鎬頭，一鎬一鎬修建了羅馬。

　　什麼意思呢?條條大路通羅馬。按我們的理解，在工程師文化下，不是條條大路通羅馬，而是條條大路來自於羅馬，路是從羅馬開始的。直到高速路修建之前，很多歐洲的道路還是兩千年前羅馬人修的羅馬大道。現(xiàn)在很多高速公路還是在羅馬大道之上修的。因為修了高速公路，羅馬大道才廢棄掉。這就是工程師文化，兩千年前修的路到現(xiàn)在還能用。

　　但你看中國，羅馬人修大路的時候，中國人在修長城。從工程上來看，我們現(xiàn)在到八達嶺、慕田峪，看到的長城都是明長城，看到的很完善的都是改革開放之後重新修好的。兩千年前的長城，你到嘉峪關看看，都是土堆子。當然，這還只是修路，包括萬神殿、劇場，現(xiàn)在你看到的西方很多宏偉建築，都源於羅馬。

　　現(xiàn)在萬科打造的就是這個。工程師文化，它不僅僅是技術。

　　問：現(xiàn)在國內産權七十年，什麼都在重建，誰有興趣建兩千年的建築？

　　A：這個事情很簡單。對我們來説，建房子和容積率有關。容積率1比3，什麼意思呢，1平方米的地方你可以建3平方米;1比10，你可以建10平方米的。容積率越高，建築也就必須向高處建。往高建，涉及兩個問題，一個是技術，一個是成本。建築越高成本越高。

　　中國這三十年的城市規(guī)劃，始終容積率很低。比如建6層的樓房，十年之後就得拆，蓋更高的;再過十年，再蓋更高的……這和城市規(guī)劃有關，不是説中國人就喜歡拆。

　　當然你也可以説我規(guī)劃得很高，但這裡還有經(jīng)濟承受能力的問題。所以現(xiàn)在有一種説法，中國建築平均壽命三十年，這是事實。但絕對不是説建築品質只有三十年，現(xiàn)在中國的建築品質應該比改革開放之前大大提高了。我們的房子，八十年完全沒問題，問題在於沒有地，所以到了二十年就要拆。這和我們的規(guī)劃、對未來的理唸有關。

　　比如我們提出要發(fā)展中小城鎮(zhèn)，不要向大城市集中。這個提法我非常擔心，為什麼呢?亞洲的模型就是人多地少，超大城市和大城市是亞洲的特色。當然，人口高度密集會帶來很多社會問題，但也會使得城市交通效率非常高。比如地鐵，全世界地鐵都很難賺錢，但香港例外，因為香港人口高度密集。你看香港地鐵轉換，效率很高。其次，很多人以為中小城市地價便宜、勞動力便宜，高鐵一通肯定繁榮發(fā)展。相反，不但它不發(fā)展，而且人口進一步被大城市吸引。為什麼?創(chuàng)業(yè)機會多。你為什麼不去天津創(chuàng)業(yè)?買套房子也便宜啊。因為這兒(北京)給你提供的創(chuàng)業(yè)機會多、後代受教育的機會多、娛樂的機會多。這是大城市的吸引力。

　　Q：既不能把手段當成目標，也不能把結果當成目標，那我們怎麼去發(fā)現(xiàn)我們內心的那個目標呢?您從1983年開始創(chuàng)業(yè)，幾十年的時間，您心中的目標是什麼?這幾十年過程中有沒有發(fā)生過一些變化?

　　A：人總是得有一個目標去追求。我的目標一方面非常非常清楚，另一方面非常非常不清楚。清楚的是，你不甘於現(xiàn)狀，覺得你有自己的長項，很不甘心，對未來有好奇。你有沒有發(fā)現(xiàn)，我今年63歲，但可能好奇心比你們還大?我還是充滿了好奇，充滿了不滿足，我還想做事情。

　　我到深圳創(chuàng)業(yè)，就是因為不安於現(xiàn)狀。當時我是公務員，我已經(jīng)看到，按這條路走，我這一生會是怎麼回事。我當時是副科長，我已經(jīng)可以看到，熬到副局長或副廳長是沒問題的，排隊嘛。甚至你退休時什麼狀態(tài)、死了追悼會怎麼開、埋到哪兒都可以預料到，因為社會的等級觀念在那兒，生的時候是這樣，死的時候也一樣。你甘心嗎?當然不甘心。

　　當時到深圳，我能做什麼也不清楚，但至少要試一下。沒想到到了深圳之後，一直待到現(xiàn)在。最後就發(fā)現(xiàn)，在中國這個背景下，你喜歡不喜歡是一回事，但你最適合當企業(yè)家。搞房地産我一開始也不太喜歡，是到50歲之後才開始喜歡上的。最終的具象目標是什麼不重要，不要急於確立目標，但你一定要對自己的人生有判斷。如果你説你甘心，那也挺好。但你也可以選擇不甘心，對未來充滿好奇。我為什麼要去留學，因為我不但要知道他們如何做，還要知道為什麼做。到了(國外)之後才發(fā)現(xiàn)：你是誰、你從哪兒來同樣重要。這也是好奇心，不斷開闊自己的眼界。目標是含糊的，本身就有很多不確定性。

　　Q：你講企業(yè)管理時提到強關係和弱關係，弱關係就是契約，對企業(yè)管理來講，確實是清晰的。但創(chuàng)業(yè)公司剛開始的時候什麼資源都沒有，這時候是不是需要一個強關係把大家Hold住，慢慢往前走?當你事業(yè)有成，有資源、名氣時，再變弱關係。是不是強關係、弱關係要交替使用?

　　A：這個關鍵看你的邏輯是什麼。我是走過來的人，我是一直在用強關係弱關係去總結過去。

　　你自己要非常清楚，你是要按照西方制度化、透明的方式來管理，還是要按中國的傳統(tǒng)文化那一套來管理。強關係並不是一點好處沒有，如果企業(yè)不想做大，做夫妻店，就是很典型的強關係。還用審計嗎?還用約束嗎?不用了。但有一點，你一旦形成強關係，想要轉換的話，就會非常困難，等於是一種文化向另一種文化轉變。你也可以説我先行賄，等到做好以後我就不行賄了。我相信。但你要從行賄到不行賄的轉變是非常難的。很難回答，這裡面沒有一個公式。

　　Q：你曾講過做企業(yè)要遵循一定的規(guī)律。現(xiàn)在網(wǎng)際網(wǎng)路是一個創(chuàng)業(yè)氛圍很濃的行業(yè)，很多公司生生死死，你覺得它們也遵守企業(yè)的規(guī)律嗎?其次，我們現(xiàn)在覺得網(wǎng)際網(wǎng)路行業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)有很大不同。你怎麼看這種不同，它可以從傳統(tǒng)行業(yè)中學到什麼?

　　A：我對網(wǎng)際網(wǎng)路這個行業(yè)不大懂，所以很難去講這個行業(yè)的特點是什麼，和我們的行業(yè)有什麼差別。但我對騰訊的公益基金很熟，沒有發(fā)現(xiàn)這家有名的網(wǎng)際網(wǎng)路公司的公益基金和萬科的公益基金有何差別。從文化層面上看，沒什麼差別。這也是為什麼我和“小馬哥”(馬化騰)年齡相差很多，但卻互相欣賞、彼此借鑒的原因。

　　行業(yè)差別非常大，房地産是一個古老的行業(yè)，自人類區(qū)別於動物以來，就要蓋房子，從最早的洞穴開始，而網(wǎng)際網(wǎng)路就是這幾十年的事情。但基本的管理理念沒什麼差別，舉個例子，為什麼我們兩個基金合作非常默契?通過網(wǎng)際網(wǎng)路的動員、募資和傳播，萬科沒法和騰訊比;但反過來，做公益的事情，需要一件事一件事去做，這時騰訊會發(fā)現(xiàn)萬科的動手能力非常強。虛擬的東西，聚集的人氣和錢怎麼具體投放，還得腳踏實地。這兩個基金會，一新一老，合作起來，豈止是1加1大於2，簡直是乘數(shù)效應。

　　我覺得管理的基本邏輯是一致的，不會説放到網(wǎng)際網(wǎng)路行業(yè)就不用這些，應該是一個互相借鑒、互相啟發(fā)的關係。

　　Q：90後馬佳佳到萬科作了一次演講，大談網(wǎng)際網(wǎng)路思維對房地産的影響，你怎麼看網(wǎng)際網(wǎng)路思維?它真的會改變房地産行業(yè)嗎?

　　A：更多來講，它會影響。比如説那個小女孩，她到那裏嘩嘩地講，本身影響就在那兒，這本身就已經(jīng)表明瞭萬科的一種姿態(tài)，表明瞭萬科這樣的企業(yè)如何看待80後、90後，如何看待網(wǎng)際網(wǎng)路。實際上，我很早就來參觀過創(chuàng)新工場，是希望借助創(chuàng)新工場的各種具體産品去改善萬科，用産品經(jīng)理的思維方式往前推進萬科。

　　簡單來説，傳統(tǒng)行業(yè)，如果不用現(xiàn)在的網(wǎng)際網(wǎng)路和移動網(wǎng)際網(wǎng)路方法來改造自己，你不會被網(wǎng)際網(wǎng)路打敗，而是會被那些接受網(wǎng)際網(wǎng)路方法論的同行打敗，但不是説移動網(wǎng)際網(wǎng)路會代替?zhèn)鹘y(tǒng)行業(yè)。網(wǎng)際網(wǎng)路可以取代一切，但沒辦法取代面對面。面對面可以産生話語，刺激你的反應，內容也會有變化。否則的話，首先消失的可能不是傳統(tǒng)行業(yè)，而是學校，網(wǎng)上教學就可以把它消滅了。但網(wǎng)際網(wǎng)路不但消滅不了學校，還使得傳統(tǒng)學校的傳播力更大，網(wǎng)路公開課可以讓多不能親臨現(xiàn)場的人看到。這使得教學內容傳播更廣，尤其是優(yōu)秀大學的優(yōu)秀課程，而不是替代它。

　　他們會問，為何萬科不能像小米那樣用更好的性價比、佔據(jù)更大的市場份額——網(wǎng)際網(wǎng)路模式的一個精髓在於免費，按照時下流行的網(wǎng)際網(wǎng)路思維，硬體即使不可免費，也可以按照成本價或略高於成本價的價格銷售；他們也會好奇，在以變化迅速和危機感爆棚著稱的網(wǎng)際網(wǎng)路和移動互聯(lián)行業(yè)，公司的創(chuàng)始人是否可以像王石那樣瀟灑地生活。

　　淘汰你的不是網(wǎng)際網(wǎng)路，而是你不接受網(wǎng)際網(wǎng)路，是你不把網(wǎng)際網(wǎng)路當成工具跟你的行業(yè)結合起來。最終淘汰你的還是你的同行，他們接受了網(wǎng)際網(wǎng)路，把網(wǎng)際網(wǎng)路跟自己做的事情結合起來，淘汰了你。

　　很多商學院、EMBA班會告訴你領導力是什麼，領導力包括哪些東西。但我想告訴你，領導力不在於你個人如何親歷親為，而在於你如何在背後建立制度和團隊，在於如何執(zhí)行制度，你不在時團隊的表現(xiàn)如何。甚至可以這樣説，你不在它可以運作得更好，因為更多發(fā)揮了團隊的作用。

　　剛開始我們從來沒提過工程師文化，只是説工程師。剛才我們也講了，這個行業(yè)是非常非常粗放的。很簡單，我們知道，精密機械製造的誤差是以微米為單位計算的，但在房地産行業(yè)，日本同行是毫米誤差，中國是釐米誤差。為什麼有的樓裏電梯下來咣當咣當響，是誤差大了。我們那時候開始培訓工程師，但並沒有上升到工程師文化。然後我們去學習日本的技術、生産能力，才發(fā)現(xiàn)，如果你不從文化層面著手，只是就技術談技術，你學不到精髓，只能懂皮毛。到最後才發(fā)現(xiàn)，談工程問題，只管工程是不行的，得管管理，管管理也不行，還得管産品售後服務。

　　簡單來説，傳統(tǒng)行業(yè)，如果不用現(xiàn)在的網(wǎng)際網(wǎng)路和移動網(wǎng)際網(wǎng)路方法來改造自己，你不會被網(wǎng)際網(wǎng)路打敗，而是會被那些接受網(wǎng)際網(wǎng)路方法論的同行打敗，但不是説移動網(wǎng)際網(wǎng)路會代替?zhèn)鹘y(tǒng)行業(yè)。網(wǎng)際網(wǎng)路可以取代一切，但沒辦法取代面對面。面對面可以産生話語，刺激你的反應，內容也會有變化。否則的話，首先消失的可能不是傳統(tǒng)行業(yè)，而是學校，網(wǎng)上教學就可以把它消滅了。但網(wǎng)際網(wǎng)路不但消滅不了學校，還使得傳統(tǒng)學校的傳播力更大，網(wǎng)路公開課可以讓更多不能親臨現(xiàn)場的人看到。這使得教學內容傳播更廣，尤其是優(yōu)秀大學的優(yōu)秀課程，而不是替代它。

　　創(chuàng)新工場的創(chuàng)始人之一王肇輝邀請我參加他組織的一個小活動：他請來了王石和九位創(chuàng)業(yè)公司CEO談話，並和創(chuàng)新工場投資的創(chuàng)業(yè)者們交流。

　　在開復的辦公室內，他很真誠地跟我介紹為什麼會邀請一個房地産行業(yè)大亨來創(chuàng)新工場。

　　首先是王石的熱心腸讓人感動。在開復生病之後，王石幾次發(fā)微信過來，問開復的身體怎麼樣，是否需要自己介紹醫(yī)生；以及公司會不會因此遇到什麼問題，需要他提供什麼幫助。後來開復回到臺灣養(yǎng)病，王石還先後兩次託人去臺灣問候開復。

　　其次是肇輝認為創(chuàng)新工場那些80後乃至85後的創(chuàng)業(yè)者們，也真的能從王石身上學到點什麼——儘管他們都是“網(wǎng)際網(wǎng)路思維”的奉行者，而王石則是傳統(tǒng)行業(yè)中最傳統(tǒng)的房地産公司的代表人物。除了王石本身就是一個從創(chuàng)業(yè)者轉變?yōu)槠髽I(yè)家的成功例子，肇輝也曾聽王石講述過自己登山的經(jīng)歷，他覺得登山和創(chuàng)業(yè)有太多相似之處。

　　第三個原因是他認為，王石主動“離開”萬科和開復被動“離開”創(chuàng)新工場，也有共通之處。王石卸任CEO後四處登山、遊學，而萬科仍然穩(wěn)坐中國地産公司龍頭位置；開復回臺灣養(yǎng)病，創(chuàng)新工場也並沒像最初外界揣測的那般，受到地震般衝擊。“如果2009年開復生病，那我們沒有什麼可猶豫的，公司可以暫時關閉了。但現(xiàn)在為什麼沒有受到影響，還在順利運轉？”肇輝盯著我，認真地説。

　　我已經(jīng)做了十年商業(yè)記者，在不同場合見過王石多次，其中有三次長時間的訪問：一次是在2006年的廣州，他當時主動談起了碧桂園，並且對這家公司大加讚賞；另外一次是在2009年的北京，在萬科朝陽公園附近的辦公室，他談論了很久2008年“捐款門”和“拐點門”對自己和萬科造成的衝擊；第三次則是在2011年的夏天，王石從哈佛回來過暑假，毫無疑問，我們談論的是他的訪問學者生涯，他的學習能力和自我更新能力讓在座的人都感嘆不已。

　　坦白説，我認為王石已經(jīng)進入到“沒有故事”的階段。正如他在2008年之前對萬科描述的那樣，偉大的公司都是沒有故事的，一個已經(jīng)成為符號的商人也沒有故事了。我們還能問他什麼問題？尋找接班人的故事、與萬科的關係、波瀾起伏的創(chuàng)業(yè)史、攀登珠峰的經(jīng)歷、如何融入哈佛、他所理解的企業(yè)家精神和社會責任……所有這些他都已經(jīng)講述過了無數(shù)次。

　　在深圳闖蕩、枕著《大衛(wèi)·科波菲爾》入眠的故事固然迷人，但當它被第一百遍講述時，故事自身的色彩就淡化了。那麼你還想聽什麼？他對房價的判斷嗎？或者他如何看待萬科房地産行業(yè)的老大位置不保——我相信這時候每個成熟的記者都會撇撇嘴：“哦，又來了……”他自己或許可以自嘲地提一句“紅燒肉”(他也的確這麼做了)，但我想沒有一個記者或晚輩敢於在他面前好奇地打聽這些個人八卦。

　　但這些創(chuàng)業(yè)者對王石的提問和挑戰(zhàn)還是讓我大開眼界，其中的一些問題，我堅持認為絕不是記者所能問出的。

　　這些提問的創(chuàng)業(yè)者中，有人的公司已經(jīng)上市，比如郭去疾的蘭亭集勢；有的正在謀求上市；還有一家公司已經(jīng)月入7000萬元，其創(chuàng)始人生於1987年，被其他人笑稱為“小土豪”；有人的公司擁有海量用戶，如金犁的墨跡天氣就號稱有2億裝機量……

　　他們會問，為何萬科不能像小米那樣用更好的性價比、佔據(jù)更大的市場份額——網(wǎng)際網(wǎng)路模式的一個精髓在於免費，按照時下流行的網(wǎng)際網(wǎng)路思維，硬體即使不可免費，也可以按照成本價或略高於成本價的價格銷售；他們也會好奇，在以變化迅速和危機感爆棚著稱的網(wǎng)際網(wǎng)路和移動互聯(lián)行業(yè)，公司的創(chuàng)始人是否可以像王石那樣瀟灑地生活。

　　提問和對話間隙，經(jīng)常夾雜著零星碰撞的火星和大笑。王石因為自己的閱歷、地位和年齡，已經(jīng)接近於隨心所欲不逾矩的境界；而這些年輕的CEO們，則因為年輕、佔據(jù)風口的行業(yè)、已經(jīng)擁有或將要擁有的財富而無所顧忌。

　　全場最安靜的時刻，是王石在講述榮德生的故事時。他問大家：“中國現(xiàn)在企業(yè)家的水準，不包括你們80後，但包括我、柳傳志、張瑞敏這些人，還低於上世紀民國初年工商界的水準——這樣的判斷，你們覺得是謙虛呢，還是就是這樣的？”

　　他自己説：“我認為不如他們”

　　他列舉了三個理由，這些理由都是八年前他去無錫參觀榮德生修建的梅園時感受到的。第一個理由是，榮家用自己家族的錢修建了這個公園，作為給這個城市和城市居民的禮物，而直到今天，中國沒有一個民營企業(yè)家為城市和公眾留下類似的禮物，“社會擔當”不如；第二，榮家靠麵粉起家，最初進口的是德國磨面機，但榮家是將技術、設備和管理、人才同步引進的，而王石想起改革開放初期中國很多公司從西方引入的設備，“很多放在荒地裏生銹了，盲目引進設備，沒考慮引進技術人員……(榮家)比我們1980年代厲害多了”；第三，榮老先生當時給政府提交過一個地域經(jīng)濟發(fā)展的建議書。“我一看，就是1980年代改革開放的蘇錫常(蘇州、無錫、常州)啊。如果不是抗日戰(zhàn)爭，那就提前五十年開發(fā)了。但他不是搞房地産的，是做麵粉的。我一看就冒汗，沒有他的氣度和眼光。”

　　這一刻，我認為是全場最迷人的時刻。一個生於1950年代的中國企業(yè)家，向一群生於1980年代乃至1990年代的創(chuàng)業(yè)者講述他景仰的前輩企業(yè)家。我不知道，這是不是中國的企業(yè)家精神第一次借助言傳身教的方式在流傳：一個受人敬仰的前輩，在向一群無所顧忌的晚輩講述他們已經(jīng)不知道的歷史。

　　首先，對於網(wǎng)際網(wǎng)路與移動網(wǎng)際網(wǎng)路，萬科和我都是外行。你們和萬科團隊接觸過程中也能感覺到，他們會表現(xiàn)得很吃力。但你們又不好表現(xiàn)出你們的不耐煩，畢竟這個品牌還挺有名。

　　事實確實如此。但並不等於説傳統(tǒng)行業(yè)都要消失，或者要被淘汰了。我個人覺得還是一種情緒，因為大家都在談論網(wǎng)際網(wǎng)路、移動網(wǎng)際網(wǎng)路怎麼樣怎麼樣。這種情景讓我回想到當年第一波網(wǎng)際網(wǎng)路熱的時候。那時張朝陽他們回來創(chuàng)業(yè)，傳統(tǒng)行業(yè)曾經(jīng)很驚慌，但我們很快發(fā)現(xiàn)裏面有泡沫，破滅之後又回歸正常。平穩(wěn)之後，現(xiàn)在又掀起新一輪熱潮，顯然裏面仍有泡沫。尤其是紙媒，好像已經(jīng)是明日黃花了，包括小米手機對傳統(tǒng)行業(yè)的衝擊，其實沒那麼嚴重。

　　當然，這是我的外行説法。我還是認為，淘汰你的不是網(wǎng)際網(wǎng)路，而是你不接受網(wǎng)際網(wǎng)路，是你不把網(wǎng)際網(wǎng)路當成工具跟你的行業(yè)結合起來。最終淘汰你的還是你的同行，他們接受了網(wǎng)際網(wǎng)路，把網(wǎng)際網(wǎng)路跟自己做的事情結合起來，淘汰了你。

　　這是我基本的看法。不是説小米把萬科淘汰，或者騰訊把萬科淘汰，但有可能網(wǎng)際網(wǎng)路公司來買萬科。畢竟市值在那兒擺著的——如果它真的對你有興趣。

　　現(xiàn)在房地産上市公司的市盈率是6至7倍。換句話説，如果有錢將它私有化，這是最好的時機。一般公司上市時市盈率是10倍到12倍，最後再經(jīng)過市場方面好的反應，到15倍、18倍都是有可能的。但無論怎樣，傳統(tǒng)行業(yè)幾乎沒有到四五十倍的可能，而網(wǎng)際網(wǎng)路公司市盈率可以做到1000倍、2000倍。這種情況下，買你是可能的，但買你也並不是要取代你，而是它要落地。

　　如果資本力量已經(jīng)把你的行業(yè)拋棄，那你只能希望虛擬行業(yè)要落地首先選你。如果你是行業(yè)中最優(yōu)秀的，結果無非兩種情況，最差一種你也是地産界的Dell。小米(做地産)總得找代工吧？

　　這是最差的情況。如果能把虛擬和線下結合起來，做你的市場行銷、售後服務，結果就不一定了。所以不可能取代。而且，如果網(wǎng)際網(wǎng)路工具、手段跟你結合起來，給消費者提供更多增值服務，在管理上提供更好的效率，可能情況會恰恰相反，不但不會被取代，還會如魚得水。

　　這是我對目前網(wǎng)際網(wǎng)路和移動網(wǎng)際網(wǎng)路的基本判斷。我想聽聽你們的問題。