今年是劉強(qiáng)東的思考年。

　　他的確有一段時(shí)間沒有“親自”出現(xiàn)在媒體的視野裏了，按照劉強(qiáng)東自己的説法，這個(gè)時(shí)間會(huì)是1～2年——如果放在以前，大家一定會(huì)以為，用不了多久他就會(huì)按捺不住滿血復(fù)活。但在2013年過去的6個(gè)月裏，這個(gè)人和這家公司似乎真的發(fā)生了一些變化。

　　就在上個(gè)月，剛剛結(jié)束京東10週年大促，6月17、18、19三天的“老劉專場(chǎng)”銷量超過700萬單，3天內(nèi)銷售額突破50億元。據(jù)第三方數(shù)據(jù)顯示，整個(gè)6月京東持續(xù)盤踞電商流量高位，高峰期達(dá)到所有主流B2C電商流量的55%。相比去年更像是一場(chǎng)“微博公關(guān)戰(zhàn)”的8 15，時(shí)隔10個(gè)月的6 18大促京東釋放出了該有的能量。

　　更重要的在於，這是一次“沒有老劉”的專場(chǎng)。從6月9日開始，劉強(qiáng)東根本沒有在公司出現(xiàn)，據(jù)説近半年來，他時(shí)常是在美國(guó)和歐洲“遊學(xué)”狀態(tài)，旅行、學(xué)習(xí)和“見一些人”。

　　這在以前是完全不可以想像的。從2012年8 15時(shí)的風(fēng)口浪尖，到如今的低調(diào)動(dòng)作，沒有人知道，這是不是劉強(qiáng)東給自己設(shè)定的“強(qiáng)制隔離”。但可以確認(rèn)的是，隨著企業(yè)在不同階段、不同體量、不同位置的改變，這絕不僅僅是一次來自行銷層面的表層變化。尤其當(dāng)一些問題被集中暴露，更需要企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者從高速的運(yùn)轉(zhuǎn)和慣性中跳脫出來，思考該怎麼做。

　　從一個(gè)挑戰(zhàn)者到被挑戰(zhàn)者，劉強(qiáng)東和京東正在面臨什麼樣的轉(zhuǎn)換？剛剛過去的10個(gè)月，這個(gè)人和這家公司經(jīng)歷的這個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，將開啟京東的下一個(gè)10年。

　　為什麼要變化

　　一個(gè)公司最重要的“十年大促”，沒有了曾經(jīng)“激進(jìn)好戰(zhàn)”的老大鎮(zhèn)守，訂單量很大，卻平順度過波瀾不驚——無論對(duì)於劉強(qiáng)東還是京東，都是過了一道關(guān)。

　　過去的9年，京東平均的增長(zhǎng)速度超過200%。很多人對(duì)京東的認(rèn)識(shí)在於，用低價(jià)格積累份額，用各種新聞行銷品牌，用資本支撐“剩者為王”。可以説是一種必然，在如此高的發(fā)展速度下，內(nèi)部不可避免的會(huì)産生一些問題。

　　尤其是面對(duì)外部並不成熟的網(wǎng)購(gòu)環(huán)境、面對(duì)像阿裏、亞馬遜、蘇寧等等對(duì)手週遭林立，京東的前一個(gè)10年，劉強(qiáng)東的衝鋒陷陣更多像是一種“企業(yè)需要”和“不這樣做不行”。這也是為什麼在快速衝擊規(guī)模的過程中，京東逐漸“被認(rèn)知”為一家行銷導(dǎo)向的電商公司。

　　於是有人認(rèn)為，如今劉強(qiáng)東的低調(diào)隔離，是近一年來他的性格發(fā)生了變化。其實(shí)劉強(qiáng)東究竟是一個(gè)什麼樣的人，從來都是見仁見智。有人説他外圓內(nèi)方，“交互界面”不錯(cuò)，也有人説他愛冒險(xiǎn)，控制欲強(qiáng)，其實(shí)他對(duì)外界的聲音根本不在意。

　　不知有一個(gè)細(xì)節(jié)是否能説明點(diǎn)什麼。2013年初，高管團(tuán)隊(duì)做文化梳理的workshop，劉強(qiáng)東全程參與但只被賦予有觀摩權(quán)和一票否決權(quán)。據(jù)很多高管還原當(dāng)時(shí)的場(chǎng)景，現(xiàn)場(chǎng)大家都激烈爭(zhēng)辯，核心價(jià)值觀之一究竟定在“激情”還是“效率”上，一直僵持不下，老劉一拍桌子説，“激情的元素絕不能少，京東一路創(chuàng)業(yè)沒有激情堅(jiān)持不下來。”最終將這一票否決權(quán)用在了這裡。

　　就像一位常接近劉強(qiáng)東的內(nèi)部人士所説，一個(gè)成年人的性格很難在短期內(nèi)真的改變，“老劉”還是“那樣”，只是當(dāng)下的環(huán)境告訴他必須做出一些選擇。

　　一個(gè)企業(yè)在發(fā)展不同階段，基因和要求是不一樣的，無論産業(yè)環(huán)境的牽引，還是自身內(nèi)生的推動(dòng)，勢(shì)必會(huì)面臨著不斷的蛻變，甚至領(lǐng)導(dǎo)層要必須放下一些個(gè)性，“被迫”去做一些相對(duì)正確的事情。這個(gè)過程在很多企業(yè)都發(fā)生過。

　　今年年初，馬雲(yún)用了一種劇烈的方式，又一次將阿裏集團(tuán)的事業(yè)部打散再重構(gòu)。擺脫單純靠KPI考核的成長(zhǎng)方式，而是以“失控”的方式突破舊有格局，並以此讓一家大公司産生新的秩序。

　　差不多的時(shí)間，曾在去年8 15和京東分庭抗禮的蘇寧完成了更加徹底的轉(zhuǎn)型。從公司模式、戰(zhàn)略佈局、組織架構(gòu)甚至品牌形象都進(jìn)行了巨幅的重整和升級(jí)。原有的矩陣式組織被劃分為事業(yè)群，以“本地化”串聯(lián)打通線上線下兩層業(yè)務(wù)。破釜沉舟的決心震動(dòng)産業(yè)。

　　面對(duì)這些可能不會(huì)有“大問題”但依然主動(dòng)求變的企業(yè)，所有人都在加緊修煉內(nèi)功，並向更有空間的戰(zhàn)略陣地轉(zhuǎn)移，産業(yè)格局瞬息萬變，曾經(jīng)“野路子”“比大聲”的行銷式打法已經(jīng)沒有意義，劉強(qiáng)東該怎麼做？

　　這似乎意味著一家公司進(jìn)入到了一個(gè)巨變的節(jié)點(diǎn)。沒有人比劉強(qiáng)東更加明白，下一個(gè)10年京東更需要團(tuán)隊(duì)組合拳，而不是任何人的單獨(dú)作戰(zhàn)。而在這個(gè)過程中首要且必要的一件事就是，“自主隔離，逐步放權(quán)”。

　　就像為了進(jìn)一步優(yōu)化管理效率和流程，明確各個(gè)層級(jí)上的管理權(quán)責(zé)劃分，京東內(nèi)部最近執(zhí)行的ABC原則。ABC是指彙報(bào)層級(jí)，即將整個(gè)公司的權(quán)力分成：人權(quán)、財(cái)權(quán)、事權(quán)，並以ABC的方式逐層彙報(bào)審批。一件事情，只需要向上彙報(bào)兩級(jí)即可完成審批處理。“從前有些事情彙報(bào)層級(jí)太多，到最後還是匯總到劉總那裏，效率不高。”CHO隆雨説，新制度更加扁平，簡(jiǎn)單。

　　其實(shí)稍做回看，京東近一年來關(guān)於“人”的變化確實(shí)不少。剛剛升任CSO趙國(guó)慶為副董事長(zhǎng)，這是京東史上第一次出現(xiàn)的職位；從優(yōu)購(gòu)再次“回歸”的市場(chǎng)副總裁徐雷。還有自去年以來，京東引入了數(shù)位外企背景的高管，CHO隆雨曾在UT斯達(dá)康；投行背景的蕢鶯春現(xiàn)在負(fù)責(zé)POP平臺(tái)；SONY前高管李曦負(fù)責(zé)公關(guān)等等。

　　在京東，過去的人才管理大多粗放不講究，但這種管理人才方法顯然不適應(yīng)京東的現(xiàn)狀。而且京東一直以來的夢(mèng)想都不僅是一個(gè)中國(guó)企業(yè)。劉強(qiáng)東現(xiàn)在的所有動(dòng)作，都在為走向國(guó)際化做足準(zhǔn)備。

　　京東“只有”劉強(qiáng)東的局面不是輕易能打破的，“老劉”的所謂的放權(quán)是否真的徹底也需要時(shí)間驗(yàn)證。但至少現(xiàn)在看來，劉強(qiáng)東在努力做這件事。京東未來的人才願(yuàn)景，有一個(gè)“70%內(nèi)部提拔”機(jī)制。而其他的人才，CHO隆雨表示，她經(jīng)常收到郵件，劉強(qiáng)東會(huì)説：“誰誰誰不錯(cuò)，你去把他挖進(jìn)來。”

　　相比很多電商公司，外界比較少了解京東的管理哲學(xué)。但是作為一家“有上市預(yù)期”的公司，人才未來的留存率也無疑成為京東的下一個(gè)考驗(yàn)。但一個(gè)偉大公司的進(jìn)化過程，一定是以組織協(xié)調(diào)的方式發(fā)展，這點(diǎn)毫無疑問。

表像背後

　　目前時(shí)局，外須和戎，內(nèi)須變法。

　　2013年，在京東的歷史進(jìn)程裏，是前面10年的最後一年。從一個(gè)單純的B2C到如今的體量，迅速的擴(kuò)張背後，劉強(qiáng)東也在不斷自省。當(dāng)企業(yè)越來越大，發(fā)展到一定階段是否一定要改變自己？這種改變要怎麼改變？

　　上半年，京東內(nèi)部做了兩件事。

　　一是團(tuán)隊(duì)文化的梳理。其實(shí)隨著一些新鮮血液的加入，已經(jīng)讓屬於這家公司的性格和文化産生了變化，團(tuán)隊(duì)也越發(fā)向理性遷移。但是環(huán)視周圍的網(wǎng)際網(wǎng)路大公司，大多都有自己明確的企業(yè)文化。比如騰訊的工程師文化，阿裏的小二文化，但似乎在外界的感觀裏，京東文化並不非常清晰。

　　梳理後，新舊兩版的企業(yè)文化並沒有太多“全新”的東西。而是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上更加體系化——一切的核心價(jià)值觀是“客戶為先”，通過“誠(chéng)信，團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、激情”4個(gè)支點(diǎn)來輔佐支撐這個(gè)價(jià)值觀。

　　二是做了人才的盤點(diǎn)。年初，京東內(nèi)部引進(jìn)了一套人才管理體系。就是一套像九宮格一樣的管理方法。某個(gè)級(jí)別的管理者坐在一起，畫一個(gè)坐標(biāo)，橫軸是能力潛力，縱軸是績(jī)效，以此為依據(jù)畫出一個(gè)九宮格。由左下至右上分別為普通到高潛員工的排序。

　　比如最頂端的“9”代表各方面都最出色的員工，且只能佔(zhàn)該團(tuán)隊(duì)的5%。這個(gè)過程大家就會(huì)有PK，這一層的管理者也更加全面地認(rèn)識(shí)自己的團(tuán)隊(duì)，區(qū)分出專業(yè)型人才和管理型人才，做到人才的橫向流動(dòng)。

　　有了以上兩個(gè)基礎(chǔ)，京東調(diào)整的步伐和節(jié)奏，更像是一種更加文明和穩(wěn)定的生長(zhǎng)方式。“這次梳理，是京東下一個(gè)10年奔跑的基礎(chǔ)。”隆雨説，如今京東已經(jīng)在劉強(qiáng)東之外，有了自己的成長(zhǎng)路徑和邏輯。

　　不過在表層變化背後，真正驅(qū)動(dòng)京東變革的，是來自未來戰(zhàn)略中心的遷移。

　　如果説前10年的京東，是沿著“賣貨”的電商基因成長(zhǎng)，那麼未來京東需要並駕齊驅(qū)的另三駕馬車是“物流平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái)和網(wǎng)際網(wǎng)路金融”這是劉強(qiáng)東在2013年公司年華上明確的3個(gè)新業(yè)務(wù)方向。

　　競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)變化了。

　　和京東在上市節(jié)奏上，最重要的參照物阿裏，最近動(dòng)作戰(zhàn)略感極強(qiáng)，包括天貓菜鳥網(wǎng)路這一大動(dòng)作的落地，彌補(bǔ)了阿裏一直缺失的“最後一公里”；阿裏金融的餘額寶、信用支付和小貸業(yè)務(wù)的顛覆力量，震動(dòng)了傳統(tǒng)的金融行業(yè)。

　　其實(shí)在美國(guó)，很多投資人已經(jīng)能聽懂京東的模式，也能理解京東和阿裏的差別。對(duì)於劉強(qiáng)東來説，目前的京東最好的狀態(tài)是在保持高速成長(zhǎng)的條件下，“不急於盈利”或“保持微利”，並加強(qiáng)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　比如京東的最大強(qiáng)項(xiàng)物流。5月，京東在物流配送上剛剛建立了“新的標(biāo)準(zhǔn)”，推出了可將配送時(shí)間延長(zhǎng)至22點(diǎn)的“夜間配”和從下單起3小時(shí)內(nèi)送達(dá)的“極速達(dá)”服務(wù)。據(jù)了解，京東6個(gè)物流中心覆蓋了1188個(gè)區(qū)縣，上海正在建設(shè)的“亞洲一號(hào)”一期已經(jīng)封頂，預(yù)計(jì)年底投入使用。

　　當(dāng)然京東也有明顯的軟肋。在技術(shù)層面，京東仍然沒有達(dá)到數(shù)據(jù)産品化。甚至可以説，京東數(shù)據(jù)還處在很原始的階段，底層架構(gòu)搭建成型，但是對(duì)數(shù)據(jù)的技術(shù)應(yīng)用和理解上還有所欠缺。

　　就像京東的採(cǎi)銷部門，內(nèi)部常調(diào)侃説，京東有3類採(cǎi)銷：一是最好的中關(guān)村採(cǎi)銷，這和起家有關(guān)；二是來自家樂福沃爾瑪?shù)膾?cǎi)銷，這些人擁有賣場(chǎng)思路；但最稀缺的，是網(wǎng)際網(wǎng)路的採(cǎi)銷思路。“有沒有網(wǎng)際網(wǎng)路的百貨思路，是否真正理解産品、用戶、流量三者之間的數(shù)據(jù)關(guān)係，通過中間的邏輯，去驅(qū)動(dòng)採(cǎi)銷和數(shù)據(jù)分析，才是未來更加重要的。”高級(jí)副總裁徐雷説。

　　“剛剛過去的6 18，京東籌備了2個(gè)多月。”京東CMO藍(lán)燁説，從自營(yíng)産品提前對(duì)産品線，提前備貨，到促銷期間市場(chǎng)投放結(jié)構(gòu)變化方案、提前安排好配送員及大促期間住宿，保證倉(cāng)儲(chǔ)配送的産能 —— 相比2012年突然而起的8 15，這次的大促是一次系統(tǒng)工程，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈條需要充分的溝通。

　　還有更換域名、更換圖標(biāo)，上線生鮮、商超等全新頻道……以上的每一個(gè)動(dòng)作，都是這家公司的加速快跑。以京東的發(fā)展速度，可以預(yù)料未來一定會(huì)有越來越多的項(xiàng)目需要?jiǎng)?chuàng)新，各項(xiàng)資源也會(huì)越來越稀缺。

　　真正考驗(yàn)這家公司的問題，來自管理層面是否能更加開放，是否能允許更多的試錯(cuò)。事實(shí)上一個(gè)企業(yè)的開放程度創(chuàng)新程度，尤其需要文化和制度的配套支援。敢不敢投入？有沒有允許失敗、鼓勵(lì)創(chuàng)新的價(jià)值觀？做十個(gè)成一個(gè)需要巨大的魄力。

　　今年，京東的目標(biāo)從成交總額1000億調(diào)整到了1100億。無論劉強(qiáng)東這次的改變是否徹底，是否成功，一個(gè)企業(yè)達(dá)到最好狀態(tài)的基礎(chǔ)，不僅來自內(nèi)在的運(yùn)轉(zhuǎn)節(jié)奏和方向感，更來自一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家，在不同時(shí)期的“隨機(jī)應(yīng)變”，平衡好什麼才該“拿起”和“放下”，在正確的時(shí)間做正確的事情。

[責(zé)任編輯： 王君飛]