在新形勢下，如何有效把握海外並購風(fēng)險，成為國企必須仔細思量的新課題

　　新一屆國資委的“三定”方案雖然尚待國務(wù)院的批準，但來自各方面的消息顯示，強化央企出海管理職能，可能成為這次“三定”方案中職能調(diào)整的重點。

　　經(jīng)濟危機之後，央企及地方國企的海外收購潮風(fēng)起雲(yún)湧，也出現(xiàn)了不少問題，有些甚至出現(xiàn)了巨大的虧損。2012年以來，海外形勢發(fā)生了很大的變化，如歐債危機、美國在貿(mào)易和投資領(lǐng)域?qū)χ袊亩糁频取Ｔ谛滦蝿菹拢绾斡行О盐蘸Ｍ鈦K購風(fēng)險，成為了國企必須仔細思量的新課題。

　　早在2006年6月，國資委就印發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，要求中央企業(yè)根據(jù)自身實際情況開展全面風(fēng)險管理工作，確保將風(fēng)險控制在與總體目標相適應(yīng)並可承受的範圍內(nèi)。

　　在肯定央企風(fēng)險管理工作成果的同時，國資委副主任邵寧也指出，儘管不少中央企業(yè)已經(jīng)啟動風(fēng)險管理工作，但很多企業(yè)的風(fēng)險管理仍然流於形式。2012年，自願報送年度風(fēng)險管理報告的企業(yè)為76家，佔118家央企總數(shù)的64%。

　　“國家越來越重視這項工作。”德勤華永會計師事務(wù)所合夥人許堅真向《財經(jīng)國家週刊》記者指出，“動起來總是好的，這個工作不是一蹴而就的，一定要有一個過程。”

　　風(fēng)控、經(jīng)營“兩張皮”

　　“國企的風(fēng)險管理工作流於形式，在行業(yè)裏是很多討論的關(guān)注點。”許堅真指出，“通俗説，就是做成了‘兩張皮’，跟日常經(jīng)營管理是脫節(jié)的。” 2012年9月，邵寧在中央企業(yè)全面風(fēng)險管理提升專題培訓(xùn)班上指出，儘管不少中央企業(yè)已經(jīng)啟動風(fēng)險管理工作，但某種程度上將其作為響應(yīng)國資委的號召，重視程度和工作主動性遠遠不夠。有的中央企業(yè)雖然建立了組織架構(gòu)和規(guī)章制度，但是沒有實質(zhì)性開展工作，風(fēng)險管理制度被束之高閣。

　　許堅真分析，這其中原因很多。

　　首先，領(lǐng)導(dǎo)層的重視很重要。風(fēng)險管理在很多企業(yè)一直都是一把手負責(zé)，但可能沒有引起領(lǐng)導(dǎo)重視，就是走走形式而已。其次，治理結(jié)構(gòu)也很重要。譬如説風(fēng)險識別了，流程也規(guī)範了，但是治理結(jié)構(gòu)不好的話，往往將已經(jīng)建立好的流程打破。

　　還有，從方法上來講，因為中國通行的是制度規(guī)定辦法，各部門只發(fā)佈與自己相關(guān)的規(guī)範，沒有用端到端的視野去看問題，但是風(fēng)控強調(diào)的是流程管理。

　　最後，很多企業(yè)制度一大堆，執(zhí)行得好不好不知道，風(fēng)控工作也一樣，考核評價工作也很重要。

　　國資委研究中心主任李保民對《財經(jīng)國家週刊》記者表示，國企風(fēng)控管理有其歷史原因，中國國企是在短缺經(jīng)濟時發(fā)展起來的，在其所在行業(yè)又都處於龍頭地位，風(fēng)險意識不是很強。隨著全球經(jīng)濟一體化，中國進入轉(zhuǎn)型時期，風(fēng)險越來越深，但有些企業(yè)理解得並不夠。

　　此外，從制度上來看，國企的風(fēng)險防控意識是在國資委建立起來後，才逐漸建立起來的，但風(fēng)險體系還遠沒有到達專業(yè)上的準備，沒有進行量化、細化。

　　“2001年中國加入WTO之後，市場競爭越來越激烈，同時遇到的風(fēng)險也越來越多，在國資委成立之後，才出臺了風(fēng)險管理指引。”

　　在一般人看來，風(fēng)險管理似乎與企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新是對立起來的。據(jù)媒體報道，曾有一家股份制銀行內(nèi)部員工質(zhì)疑公司的首席風(fēng)險官過於審慎，不惜以犧牲發(fā)展速度換取其風(fēng)控成績，致使該銀行在過去銀行業(yè)黃金十年中掉隊。

　　許堅真認為，這裡面有一個風(fēng)險把控度的問題。“有些企業(yè)腦子熱，在創(chuàng)業(yè)的時候不會有太多的顧慮，會一頭扎進去，我們的提示，你還是要看看風(fēng)險是哪些，將風(fēng)險排序。有些企業(yè)受到經(jīng)濟危機延伸的影響，要做産業(yè)轉(zhuǎn)型，我們也要看風(fēng)險是什麼，通過定性定量的方式來識別、排序。”

　　“把這些風(fēng)險預(yù)防措施做好，會順一點。有些企業(yè)，去海外並購的時候，對當(dāng)?shù)厍闆r不了解，盡職調(diào)查做得不透徹，對當(dāng)?shù)貏趧?wù)市場不了解，並購以後根本一個人都不能動，結(jié)果企業(yè)負擔(dān)就很重，需要很多年去消化。如果之前對這些情況有充分估計的話，應(yīng)對的情況會好很多。”

　　退出機制

　　2008年以來，海外項目俯拾皆是，似乎黃金遍地，而中國企業(yè)海外並購的總投資額也在成倍增長。多數(shù)諮詢機構(gòu)警告，中國企業(yè)的海外並購已經(jīng)進入風(fēng)險高發(fā)期。

　　在許堅真看來，往往一個企業(yè)在投資的時候腦子是比較熱的，並購中最重要的環(huán)節(jié)，是要看項目是不是和自己的戰(zhàn)略目標吻合,“並購是一個全生命週期風(fēng)控的過程，從選項目開始，就要從戰(zhàn)略相關(guān)。我選這個項目，是不是在戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃裏？有沒有偏離？就要從戰(zhàn)略角度去考慮銜接。”

　　國藥集團的經(jīng)驗值得借鑒。“國藥集團在項目投資方面，始終堅持‘四不投’原則，即：不符合戰(zhàn)略方向和主業(yè)要求的項目不投、超出自身能力的項目不投、投資回報率低的項目不投、沒有控制權(quán)的項目不投。”國藥集團副總經(jīng)理卞俊峰對《財經(jīng)國家週刊》記者表示。

　　此外，還要考慮內(nèi)外部因素。海外投資要考慮當(dāng)?shù)氐那闆r，政治、政策方面等等；自身有沒有管理勝任的能力；還有資金的安排。收購?fù)瓿芍幔弦彩且粋€高風(fēng)險環(huán)節(jié)。

　　TCL集團CFO黃旭斌向《財經(jīng)國家週刊》記者介紹，“這方面我們有很痛苦的教訓(xùn)，前幾年在收購湯姆遜時，我們付出了很大的代價。TCL剛?cè)W洲進行收購時，我們不知道歐洲還有潛規(guī)則，和對方談好了、白紙黑字簽了，以為收購就成功了。但實際上不是這樣，歐洲當(dāng)?shù)毓衅渥约旱姆ㄒ?guī)，行業(yè)也有規(guī)則，當(dāng)然企業(yè)也可以不付給行業(yè)協(xié)會錢，但是如果在當(dāng)?shù)匾^續(xù)運作，你不付不行。”

　　不過，許堅真認為，目前很多企業(yè)最缺乏的，是停止或者退出的機制。“不能説我選好了一定走得下去，到適當(dāng)?shù)臅r候是不是有退出的機制呢？”

　　回顧國企“走出去”的歷程，因為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)滯後、所在國政策變化以及罷工、環(huán)保等因素，使並購項目停滯乃至損失的情況時有發(fā)生。

　　“企業(yè)高層心裏應(yīng)該有一桿秤，就是我的底線是在哪？有沒有超出所能承受的範圍？在日常工作文檔裏，都應(yīng)該體現(xiàn)出來，每個節(jié)點的風(fēng)險在哪，我採取什麼樣的措施。同時要做一個檢視，到目前為止，情況是怎麼樣的。”許堅真説。

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