4月8日，聯(lián)想控股董事長柳傳志的一篇紀(jì)念聯(lián)想三十週年的內(nèi)部信件曝光，信件開篇柳傳志和15年前聯(lián)想隊(duì)伍中的最年輕一代拉起了家常，“當(dāng)年被大哥哥大姐姐帶著幹活的小屁孩轉(zhuǎn)眼也已經(jīng)36歲了。如今你們都在哪兒呢?有車有房了嗎?日子過得還行嗎?”　

　　回想起跌宕起伏的30年，柳傳志覺得就像放電影一樣浮現(xiàn)。對於聯(lián)想隊(duì)伍中年輕一批成員，柳傳志感覺就象回憶自己的孩子一樣，看到這段真情流露的隔空喊話，那些曾經(jīng)在聯(lián)想和依然在聯(lián)想的“小屁孩們”，是否會(huì)回想起當(dāng)年的青春歲月，回首過去的這15年，又是否會(huì)説：我用我的努力度過了這些年，老闆，過的還不錯(cuò)。

　　歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的，新的頁面上出生長大的人。在聯(lián)想三十而立的今天，也有一大批人在和他一同成長。三十年前，它還只是香港某個(gè)不知名角落裏的小作坊，從香港輾轉(zhuǎn)到深圳，慢慢的堅(jiān)持到了如今涉足諸多行業(yè)的龐大聯(lián)想係。如今這批79後也在逐漸成為聯(lián)想的中堅(jiān)力量，在自己的崗位發(fā)光發(fā)熱。

　　靠什麼去激勵(lì)70末的年輕一代源源不斷地去為這家公司長期持續(xù)激情投入?靠什麼吸引80後甚至90後，讓他們成為聯(lián)想源源不斷的成長動(dòng)力?柳傳志用信件的方式與6萬多聯(lián)想員工交流。隨著越來越多的年輕群體成為市場的中心，登陸企業(yè)舞臺(tái)，聯(lián)想的産品、運(yùn)作模式包括思維，都在發(fā)生著改變。

　　柳傳志內(nèi)部信原文如下：

　　聯(lián)想全體同仁：

　　今年是聯(lián)想成立30週年，這是一個(gè)非常值得紀(jì)念的年份。

　　這段日子，回想起跌宕起伏的30年，跟放電影一樣浮現(xiàn)。其中15年前的一個(gè)畫面，清晰可見。那是1999年在人民大會(huì)堂，聯(lián)想萬名員工聚在一起紀(jì)念公司成立十五週年，我的主題報(bào)告的開篇，也是我心中濃縮的感慨：

　　“在聯(lián)想的隊(duì)列裏，已經(jīng)開始出現(xiàn)1978年出生的年輕人了。歷史象一本書，是一頁一頁裝訂成的。新的頁面上出生長大的人，很難理解、想像已翻過去的一頁上所描述的事情。1978年出生的這些聯(lián)想隊(duì)伍中最年輕的的成員，充滿羨慕地在聽著大哥哥大姐姐們關(guān)於購買新汽車款式的討論，他們無法想像，他們的父母在二十年前，為孩子添置一條棉毛褲要提前一個(gè)月做出預(yù)算的饑寒交迫的窘?jīng)r。而我們，在1978年以前被階級(jí)鬥爭搞得心驚膽戰(zhàn)，被無所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者們，也無論如何沒有想到由於一個(gè)偉人的出現(xiàn)，由於一個(gè)歷史會(huì)議的出現(xiàn)，20年後中國的一切會(huì)變得翻天覆地得如此令人難以置信!聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者們更是無論如何沒有想到，十五年前他們起家創(chuàng)業(yè)的那間中國科學(xué)院計(jì)算所的小傳達(dá)室，竟會(huì)成了共和國波瀾壯闊的改革開放歷史的一個(gè)見證。”

　　面對這段文字，回想起最近這十五年的日日月月，不由得心中浮想聯(lián)翩，漣漪起伏。

　　1978年出生，1999年入職聯(lián)想的朋友應(yīng)該是不多的，當(dāng)年被大哥哥大姐

　　姐帶著幹活的小屁孩轉(zhuǎn)眼已經(jīng)36歲了，如今你們都在哪兒呢?有車有房了嗎?日子過得還行嗎?

　　紀(jì)念聯(lián)想成立30週年的主辦單位公關(guān)外聯(lián)部要求我寫一篇文章登在內(nèi)網(wǎng)上，主要是兩點(diǎn)：一是告訴大家我們準(zhǔn)備籌辦紀(jì)念30週年的活動(dòng)(這是執(zhí)委會(huì)討論決定的)，二是要我在這篇文章中寫一件這三十年中感慨最深的事。

　　第一件事好辦，執(zhí)委會(huì)的想法很一致，明後年是聯(lián)想控股的上市年，有大量的工作要做，我們就不花精力大擺筵席、大請賓朋了。但三十年下來，有足夠多的教訓(xùn)值得反思，足夠多的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該總結(jié)。怎麼總結(jié)呢?最好先是碎片式的總結(jié)：大家隨時(shí)有感而發(fā)寫出來登在內(nèi)網(wǎng)上，發(fā)到微信、微博上;也組織各種座談會(huì)、論壇，請公司內(nèi)外的朋友和我們一起清理思路、評價(jià)得失。今年也只是三十年，我們後面還要繼續(xù)跑，跟上時(shí)代永不掉隊(duì)。在碎片式的總結(jié)之後，到年底我們再根據(jù)情況決定要不要開集中會(huì)議。

　　第二件就難辦了，難就難在只允許説一件印象最深的事。在這三十年中，我們有過無數(shù)次要死要活的坎，其中有的是早年間國家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制給帶來的大麻煩，有的是我們戰(zhàn)略決策錯(cuò)誤造成的苦果，這裡面有大量的難以忘懷的痛苦;當(dāng)然，在這三十年中，我們更充滿了拼命咬牙堅(jiān)持，突破九死一生，登上階段性頂峰的愉悅——有大量鮮活的、栩栩如生的故事。

　　如果只説一件，説什麼呢?

　　前兩天在公司內(nèi)網(wǎng)上，我看到了香港辦事處總經(jīng)理周宏的一篇文章，她提到她的香港同事們由不習(xí)慣聯(lián)想的“發(fā)動(dòng)機(jī)”文化，通過努力適應(yīng)並提高的過程：

　　“這些同事大部分都象我本人一樣習(xí)慣埋頭苦幹，卻不擅言辭，他們過往的工作環(huán)境都以逐級(jí)負(fù)責(zé)的指令工作方式為主，沒有經(jīng)歷過像聯(lián)想那樣不僅高層真正重視集體智慧，總結(jié)規(guī)劃，還把制定整體工作計(jì)劃，全面盤點(diǎn)工作得失推到前線基層管理人員，把説的真當(dāng)成做的看待的情況，再加上日常工作已經(jīng)很繁重，來了不到一年，就要拿出符合甚至超過公司預(yù)期的總結(jié)和計(jì)劃相當(dāng)不容易。”

　　在我印象中，香港人做事往往中規(guī)中矩、一絲不茍，老闆叫做什麼就做什麼，老闆叫怎麼做就怎麼做，不偷懶，也不越權(quán)。在聯(lián)想把這叫“齒輪文化”，齒輪可以高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但本身不産生動(dòng)力。聯(lián)想提倡的是“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”，意思是最高管理層是大發(fā)動(dòng)機(jī)，而子公司的領(lǐng)導(dǎo)、職能部門的領(lǐng)導(dǎo)是同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)。

　　大發(fā)動(dòng)機(jī)制定好下一階段公司發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略路線(當(dāng)然制定這些時(shí)也會(huì)請小發(fā)動(dòng)機(jī)參加研究)，每個(gè)小發(fā)動(dòng)機(jī)努力吃透總目標(biāo)，然後領(lǐng)回分解到自己這一部分的子目標(biāo)，以及相應(yīng)的責(zé)、權(quán)和利(責(zé)、權(quán)、利是可以和大發(fā)動(dòng)機(jī)討論商榷的)。據(jù)此，小發(fā)動(dòng)機(jī)定出一套工作方案，先提出個(gè)概要和大發(fā)動(dòng)機(jī)對一下，看是否正確了解了上級(jí)意圖，這稱為“對大血管”。然後就可以召集本部門的骨幹研究，要過到河那邊去摘桃子，咱們到底是造船，還是建橋?游泳行嗎?於是小發(fā)動(dòng)機(jī)就會(huì)有各種創(chuàng)新的方案，就會(huì)發(fā)現(xiàn)更有潛質(zhì)的小發(fā)動(dòng)機(jī)苗子，而且自覺地不斷提高執(zhí)行力，把激勵(lì)使用得更到位，最後的結(jié)果，大多數(shù)情況是出色地完成了任務(wù)。

　　這種做發(fā)動(dòng)機(jī)完成任務(wù)的感覺，和做齒輪完成任務(wù)的感覺是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設(shè)計(jì)、執(zhí)行之中，主人翁的感覺也越來越濃，小發(fā)動(dòng)機(jī)苗子涌現(xiàn)得越來越多。這些小發(fā)動(dòng)機(jī)不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平臺(tái)。

　　細(xì)想想聯(lián)想獨(dú)當(dāng)一面的大發(fā)動(dòng)機(jī)們，楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國棟……不就是這樣由細(xì)嫩的苗木長成了參天大樹嗎?

　　在聯(lián)想千千萬萬個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)之中，我想特別講講陳紹鵬的例子。紹鵬從基層銷售幹起，從西北轉(zhuǎn)戰(zhàn)到華南、中南，雖然都是很有挑戰(zhàn)的地區(qū)，但他總能找到辦法，在每個(gè)地方都很快地打開了局面。後來他負(fù)責(zé)中國區(qū)，最後負(fù)責(zé)整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)的全球新興市場，這些大家都很清楚了，我重點(diǎn)想説的是他到聯(lián)想控股領(lǐng)軍農(nóng)業(yè)板塊後的事。

　　聯(lián)想控股決心進(jìn)軍現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，儘管知道這是很有前途的行業(yè)，但由於從來沒做過，全國連學(xué)習(xí)借鑒的對象都不容易找到，可想而知有多難。紹鵬原先在IT行業(yè)可謂輕車熟路，但剛邁進(jìn)農(nóng)業(yè)的大門，一切從零開始，自然面臨著不少的問題：怎樣才能儘快深入了解這個(gè)行業(yè)?應(yīng)當(dāng)拿出怎樣的戰(zhàn)略?建立什麼樣的企業(yè)文化?符合現(xiàn)代農(nóng)業(yè)需要的人才從哪來?……

　　僅僅兩年後，紹鵬便逐一破題。他帶著團(tuán)隊(duì)，用一年時(shí)間遍訪國內(nèi)外農(nóng)業(yè)企業(yè)和專家學(xué)者，對農(nóng)産品的養(yǎng)殖種植、深加工、冷鏈物流、渠道銷售、市場行銷等等不僅瞭如指掌，而且形成了自己的一套打法;他們制定出全産業(yè)鏈、全球化、全程可追溯的“三全”戰(zhàn)略，創(chuàng)造出“六個(gè)統(tǒng)一”的連鎖種植模式;在聯(lián)想根文化的基礎(chǔ)上，提出了符合佳沃現(xiàn)階段特點(diǎn)的五項(xiàng)文化重點(diǎn);為了解決人才問題，又開始跟高校合作定向培養(yǎng)。僅拿全球化來説，思路就非常開闊，一下子解決了很多在中國解決不了的難題，比如，每樣水果都有它的季節(jié)性，但是如果在南半球也有所佈局，就能跟北半球形成很好的互補(bǔ)。

　　紹鵬大學(xué)畢業(yè)後不久即進(jìn)入聯(lián)想，做農(nóng)業(yè)之前一直在元慶的部門工作，是元慶帶出來的發(fā)動(dòng)機(jī)。如今，我為農(nóng)業(yè)有陳紹鵬這樣的領(lǐng)軍人物自豪，我更為楊元慶能帶出一批象陳紹鵬這樣的人才自豪!

　　如果讓我只説一件事，我就説説這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)文化吧。只有大小發(fā)動(dòng)機(jī)都傾力投入，企業(yè)才能發(fā)展得更好。只有企業(yè)發(fā)展好了，反過來才能為大小發(fā)動(dòng)機(jī)創(chuàng)造更大的舞臺(tái)。雖然，一個(gè)企業(yè)要能持續(xù)高速發(fā)展，發(fā)動(dòng)機(jī)文化遠(yuǎn)不是充分必要條件，但30年來，聯(lián)想就像一個(gè)奔日子的人，前面，永遠(yuǎn)有不斷往高了挑的目標(biāo);腳下，正是大小發(fā)動(dòng)機(jī)層出不窮，而且同步開足馬力，才催生了無比澎湃的動(dòng)力，推動(dòng)我們勇往直前。