回顧2013，不難想起那些新出現(xiàn)或者新"觸電"的企業(yè)。然而，有崛起就有沒落，2013也讓我們看到了很多倒下的企業(yè)。無論稱之為先驅(qū)，還是當(dāng)做反面教材，他們的失敗總能帶來一些思考。讓我們一起來緬懷那些2013年在電商的巨浪中沉沒的船隻。

　　優(yōu)菜網(wǎng)——生鮮觸網(wǎng)的無畏摸索

　　2013年1月初，由於融資困難，生鮮電商優(yōu)菜網(wǎng)宣佈轉(zhuǎn)讓。其創(chuàng)立於2010年，是我國最早一批嘗試生鮮産品B2C模式的電商企業(yè)，創(chuàng)立不久便獲得200萬元天使投資，隨後宣佈實現(xiàn)盈利。然而，好景不長，在接下來不到3年的時間內(nèi)其經(jīng)歷了從輝煌到凋零的過程。

　　點評：生鮮電商起步銷量小，很難實現(xiàn)與産地直接對接，從而無法在源頭把控産品的品質(zhì)和價格，供應(yīng)鏈短板盡顯。加上“會員制”購物門檻過高、支付方式不夠靈活、無法保證購物體驗、倉儲物流成本過高以及盲目擴大，優(yōu)菜網(wǎng)最終還是倒下了。生鮮電商雖有著巨大市場空間，但在中國究竟該採用什麼模式還有待探索。

　　萬家摩爾——雜貨做電商的保守嘗試

　　2013年初，華潤集團組建的網(wǎng)上商城——“萬家摩爾”停運，項目失敗。萬家摩爾曾以經(jīng)營超市雜貨、世界名酒、健康美容、3C數(shù)位為主，兼帶服裝、圖書、嬰幼兒産品等，商品超過2萬種。其主要為香港、澳門地區(qū)提供網(wǎng)上購物和生活服務(wù)，2009年擴展了中國內(nèi)地及海外業(yè)務(wù)。

　　點評：華潤對於進軍電商一直處於保守操作狀態(tài)。由於國內(nèi)同行尚無成熟的盈利模式和成功案例，萬家摩爾電商項目的實施難免畏首畏尾。此外，體制的局限導(dǎo)致不敢舉步，團隊派系也制約市場運作，稅率差異更是擠壓生存空間，如履薄冰的嘗試最終宣告失敗。

　　飛虎樂購——富士康擴張的失足之舉

　　2013年年初，富士康旗下電商飛虎樂購進入清算階段，面臨倒閉。富士康于2009年成立通路事業(yè)群電子商務(wù)事業(yè)處，負責(zé)運營電商業(yè)務(wù)，2010年8月飛虎樂購正式上線並從通路事業(yè)群獨立出來。其董事長由IT界領(lǐng)袖級人物杜家濱出任。只向集團內(nèi)部員工開放的一年間，飛虎樂購營業(yè)收入6000余萬元並盈利，2010年面向社會開放後卻連年虧損。

　　點評：對於富士康生産的電子産品，飛虎樂購並沒有價格優(yōu)勢，沒能拿到産品的一線代理，價格經(jīng)常比淘寶、天貓、京東要貴。同時，管理層不太懂電商，內(nèi)部出現(xiàn)分歧，飛虎樂購配送體系也未能跟上網(wǎng)路購物時代，團隊管理更是不按網(wǎng)際網(wǎng)路規(guī)則辦事。

　　愛顧商城(Argos)——中外結(jié)合的挫敗路途

　　2013年3月，海爾集團與英國零售商Argos聯(lián)合建立的以Argos為品牌的電商網(wǎng)站“愛顧商城”宣佈解散，正式運營不到3個月。海爾稱，因Home Retail Group(簡稱HRG，Argos的總公司)戰(zhàn)略調(diào)整，決定退出中國，雙方達成一致意見。

　　點評：從海爾的反饋來看，似乎是“老外不敢做了”，但問題絕非如此簡單。除了HRG與海爾合資方的矛盾以及HRG總部運營出現(xiàn)問題之外，更深一層的是如何把英國模式複製過來的問題，而這不是光靠資金能解決的。愛顧商城對於海爾實在比較“雞肋”，即使沒有解散，以聯(lián)營模式為主的愛顧商城要獨立發(fā)展恐怕也有一定難度。

　　襪管家——照搬模式的慘痛教訓(xùn)

　　2013年5月，傳出國內(nèi)垂直B2C襪管家倒閉的消息。此前，其特色是“具有服務(wù)性質(zhì)的B2C”，推出訂購模式，按照約定週期和數(shù)量進行産品投遞；還推出“無線裝”的獨有模式，類似于電商自助餐，消費者只需要一次性購買，全年都可以無限次投遞。

　　點評：按月定制電商、C2B等新模式在國外似乎不錯，但中國模倣者往往沒有好結(jié)果。市場不同，需求點自然有差異，選擇性借鑒很重要，須以市場為基礎(chǔ)，建立適合生存的商業(yè)模式，不可盲目模倣。

　　半邊天——超市“觸電”的短暫生命

　　2013年5月，永輝超市旗下的生鮮類網(wǎng)站“半邊天”上線不足百日已悄然下線。運營期間，“半邊天”曾在江浙滬等地區(qū)展開配送，提供貨到付款。業(yè)內(nèi)直言，現(xiàn)在國內(nèi)超市的模式、門店數(shù)量、配送能力暫時還無法支撐網(wǎng)上生鮮業(yè)務(wù)的展開。

　　點評：這是對超市做生鮮電商的一個警告，同時也是對現(xiàn)在電商紛紛上線生鮮業(yè)務(wù)的一劑“安定”藥。網(wǎng)上零售對配送能力和冷鏈物流的要求很高，而現(xiàn)在超市的核心能力並不在此，超市的低毛利也很難支撐生鮮的線上零售。或許，超市“觸電”做生鮮更多是為了培養(yǎng)消費者的網(wǎng)上消費意識。

　　大樹網(wǎng)——校園掘金的破碎夢想

　　2013年5月，曾獲得千萬級投資、針對大學(xué)生的線上B2C大樹網(wǎng)倒閉。其于2011年9月上線，是由智尚團隊全力開發(fā)的大學(xué)生服務(wù)平臺，重要業(yè)務(wù)包括線上商城和跳蚤市場。大樹網(wǎng)首創(chuàng)針對大學(xué)生線上運動品牌特賣模式，曾半月內(nèi)在全國招募了4萬多名大學(xué)生代理，全國各地成立分公司，並設(shè)有線下體驗店。

　　點評：沒有供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)，就不可能有持續(xù)的盈利能力，加上分銷也無法做大，結(jié)果可想而知。總的來看，傳統(tǒng)企業(yè)做電商，有些觀念很難轉(zhuǎn)變，對市場的預(yù)估也太過理想化。大樹網(wǎng)的擴張?zhí)碧欤P子鋪得太大，而且輕運營、重技術(shù)，這些都可能轉(zhuǎn)變?yōu)橹旅囊蛩亍?/p>

　　億佰購物——信用卡商城的脆弱軀殼

　　2013年6月，國內(nèi)最大的信用卡分期購物平臺億佰購物倒閉，並拖欠貨款3000萬元左右。其在2012年虧損就已經(jīng)開始擴大，2013年春節(jié)後，經(jīng)營情況持續(xù)轉(zhuǎn)差，出現(xiàn)運營資金短缺，1月份起，所有高管都是半薪在職。

　　點評：過快的人員擴張，導(dǎo)致成本一路高漲，但業(yè)務(wù)量上並沒有明顯增長，與銀行的合作也沒有擴大。由於信用卡分期購物模式對銀行的依賴性極大，加上億佰購物與銀行的合作不穩(wěn)定，銀行的調(diào)整很可能對其造成極大影響甚至重大損失。

　　牛窩網(wǎng)——傢具電商的革命先烈

　　2013年10月，傢具電商牛窩網(wǎng)倒閉，一夜之間毫無預(yù)兆全員被裁。兩個月前，其網(wǎng)站顯示還在招商階段，並輔以“大尺度”的行銷廣告在推行。公司註冊資訊表明，註冊資金600萬元，成立日期為2013年6月4日，地點在上海。牛窩網(wǎng)從成立到倒閉僅4個月時間。

　　點評：牛窩網(wǎng)沒有一個有效的盈利模式，拿著傳統(tǒng)傢具渠道商的投資卻要革傳統(tǒng)家居渠道的命，難度實在太大。産品區(qū)域特性較強、投資方要求較多等問題一直難以突破。傢具電商這條道路上已有很多先烈倒下，先驅(qū)者仍然步履維艱，急需一個領(lǐng)頭企業(yè)突出重圍，帶來一些借鑒和啟發(fā)。記者曲若柳