2004年的時(shí)候，全世界都在討論中國(guó)能否成為世界製造中心的話題。如今，10年已過(guò)，這個(gè)問(wèn)題有了肯定的答案。

　　在過(guò)去的10年中，中國(guó)的裝備製造業(yè)以每年25%的速度增長(zhǎng)，而且突破了眾多技術(shù)難關(guān)。從2009年開(kāi)始，中國(guó)裝備製造總産值已超過(guò)美國(guó)成為全球第一，並在國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)疆拓土。

　　創(chuàng)刊10年來(lái)，《中國(guó)經(jīng)濟(jì)週刊》見(jiàn)證了中國(guó)裝備製造業(yè)的快速崛起，以及一個(gè)個(gè)産業(yè)在“野蠻成長(zhǎng)”過(guò)程中所經(jīng)歷的磕碰、衝擊、糾結(jié)與成長(zhǎng)。

　　格力的奇跡

　　“我叫董明珠，可能有的人認(rèn)識(shí)，有的人聽(tīng)説，我覺(jué)得這不重要，因?yàn)槎髦槟軌蚪裉煺驹谶@裡講話，是因?yàn)橛辛烁窳Γ韵Ｍ蠹颐總€(gè)人都記住我們格力。”

　　2004年初，董明珠説出這番話的時(shí)候並不是謙虛，那時(shí)候她的名氣並沒(méi)有今天這麼大，格力也只摸到百億規(guī)模的門(mén)檻，在空調(diào)行業(yè)剛剛嶄露頭角。

　　很多人開(kāi)始對(duì)董明珠印象深刻並不是因?yàn)檫@番話，而是在3個(gè)月後，她與黃光裕的對(duì)抗。2004年，由於董明珠激烈反對(duì)國(guó)美等大賣場(chǎng)的低價(jià)傾銷策略，格力與國(guó)美分道揚(yáng)鑣。

　　看客們都認(rèn)為，離開(kāi)國(guó)美，格力必死無(wú)疑。但是接下來(lái)的日子，格力並沒(méi)有走下坡路，反而過(guò)得更好。他們開(kāi)始自建銷售渠道，這在當(dāng)時(shí)家電渠道商極為強(qiáng)勢(shì)的背景之下，幾乎不可思議。

　　2006年，董明珠在《中國(guó)經(jīng)濟(jì)週刊》署名發(fā)文《企業(yè)要有“工業(yè)精神”》，在文章中，董明珠首次提出了製造業(yè)企業(yè)要有吃虧的“工業(yè)精神”，要在技術(shù)創(chuàng)新方面多幹實(shí)事、長(zhǎng)期作戰(zhàn)，要耐得住寂寞；另一方面，要對(duì)未來(lái)負(fù)責(zé)，不僅關(guān)注現(xiàn)實(shí)的消費(fèi)需求，更要關(guān)注消費(fèi)者的根本需求。

　　在當(dāng)時(shí)人人想賺快錢(qián)的年代，這種“吃虧的工業(yè)精神”似乎不合時(shí)宜，但事實(shí)是，董明珠的遠(yuǎn)見(jiàn)和智慧再一次讓格力在家電行業(yè)腥風(fēng)血雨的競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)活在一片綠洲之上。

　　有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)不會(huì)遇到冬天，如今，在中國(guó)家電行業(yè)整體負(fù)增長(zhǎng)的蕭條環(huán)境下，格力銷售額年均增200億無(wú)壓力，同行愕然。

　　顧雛軍的隕落

　　科龍?jiān)麻L(zhǎng)顧雛軍曾和董明珠在同一個(gè)行業(yè)，但命運(yùn)卻大不同。過(guò)去的10年，董明珠倣若天助，一路順風(fēng)順?biāo)欕r軍卻只能在高墻裏遙望自由。

　　一切皆因選擇的道路不同。董明珠醉心於空調(diào)事業(yè)，一心只想把空調(diào)做好，而顧雛軍把自己定位為一個(gè)靠本事吃飯的人，有“開(kāi)闊的事業(yè)和遠(yuǎn)大的夢(mèng)想”。

　　在《中國(guó)經(jīng)濟(jì)週刊》2004年的一篇報(bào)道《“不務(wù)正業(yè)”的顧雛軍》裏，詳細(xì)地記錄了格林柯?tīng)杺S掌門(mén)人顧雛軍當(dāng)年如何借資本之手，並購(gòu)科龍，控股美菱，收購(gòu)亞星，縱橫于家電汽車兩大行業(yè)。

　　“用10億元的資本杠桿撬動(dòng)上百億的企業(yè)”固然高明，但顧雛軍在政府關(guān)係的處理上卻未曾有其資本手腕的十分之一精明。

　　我們可以從《格林柯?tīng)枆?mèng)圓南昌》這篇顧雛軍于2004年發(fā)表在《中國(guó)經(jīng)濟(jì)週刊》的文章中，感受到顧雛軍在與地方政府打交道時(shí)候的傲慢與偏見(jiàn)。

　　顧雛軍在文章中説：“格林柯?tīng)枴讫埞I(yè)園在南昌的落戶不僅帶來(lái)了30億元人民幣的投資，更重要的是將在南昌形成一個(gè)産業(yè)鏈。”他始終認(rèn)為，“當(dāng)?shù)卣覐膩?lái)不請(qǐng)他們吃飯，我覺(jué)得我做好科龍，應(yīng)該你來(lái)請(qǐng)我吃飯才對(duì)啊！”

　　後來(lái)，據(jù)一位不願(yuàn)具名的知情人士向《中國(guó)經(jīng)濟(jì)週刊》分析，在成功收購(gòu)科龍之後，顧雛軍逐漸表現(xiàn)出來(lái)的傲慢甚至狂妄，讓地方政府很不愉快，他們感覺(jué)已經(jīng)失去了對(duì)科龍及顧雛軍的控制。

　　好景不長(zhǎng)，2005年5月10日，科龍因涉嫌違反證券法規(guī)被立案調(diào)查。2008年，顧雛軍本人因虛報(bào)註冊(cè)資本罪、違規(guī)披露和不披露重要資訊罪、挪用資金罪被判處有期徒刑10年。

　　2012年9月，顧雛軍被提前釋放，出獄後，他向《中國(guó)經(jīng)濟(jì)週刊》口述了自己深陷牢獄之災(zāi)的原因，用他自己的話來(lái)講就是：“當(dāng)時(shí)你誰(shuí)也不看好，認(rèn)為我是個(gè)傻瓜，等我弄好了，就變成國(guó)有資産被賤賣了。更讓我想不到的是，我把科龍搞好了，他們要抓我，抓我不是買我的公司，而是要搶我的公司，一分錢(qián)都不想出。”

　　至今，顧雛軍仍堅(jiān)信自己無(wú)罪，他出獄後高調(diào)召開(kāi)新聞發(fā)佈會(huì)，稱當(dāng)年“遭受了不公正的待遇”，要為自己討一個(gè)“公道”，還表示從此不會(huì)再經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

　　顧雛軍的傷痕是他從資本運(yùn)作“高手”向産業(yè)運(yùn)作高手轉(zhuǎn)變的失敗，在中國(guó)絕少資本運(yùn)作和産業(yè)發(fā)展才能兼具的企業(yè)家中，中聯(lián)重科的掌門(mén)人詹純新似乎向來(lái)駕輕就熟。

　　詹純新的眼淚

　　1992年，37歲的詹純新帶著7名技術(shù)人員，借款50萬(wàn)元，成立中聯(lián)重科。30年後，由科研院所改制而來(lái)的中聯(lián)重科成為全球工程機(jī)械裝備製造領(lǐng)軍企業(yè)，營(yíng)業(yè)收入過(guò)800億元、凈利潤(rùn)過(guò)56億元、60%以上的年複合增長(zhǎng)率以及佔(zhàn)營(yíng)業(yè)收入10%以上的海外市場(chǎng)。

　　在外界看來(lái)，詹純新和中聯(lián)重科一路順風(fēng)順?biāo)瑹o(wú)論是體制改革，還是資本運(yùn)作，幾乎每次都能踩到點(diǎn)子上。其實(shí)不然，工程機(jī)械行業(yè)向來(lái)多災(zāi)多難，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)命運(yùn)難料。回憶起過(guò)去10多年裏的艱難時(shí)刻，詹純新坦言曾為中聯(lián)重科痛哭過(guò)兩次。

　　他的第一次痛哭發(fā)生在2000年中聯(lián)重科上市的時(shí)候。當(dāng)時(shí)中聯(lián)重科在第一次過(guò)審發(fā)會(huì)並沒(méi)有通過(guò)，面臨失去上市指標(biāo)、幾千萬(wàn)元上市經(jīng)費(fèi)打水漂的危險(xiǎn)。所幸，第二次通過(guò)了，那天收到消息後，詹純新把自己關(guān)在酒店的房間裏，號(hào)啕大哭了一次。

　　第二次痛哭，是收購(gòu)CIFA(賽法)後的第二年，中聯(lián)重科由於資金緊張需要進(jìn)行定向增發(fā)，而且必須在當(dāng)年年底完成，否則等到新年財(cái)報(bào)出來(lái)之後，將會(huì)面臨更大的問(wèn)題。

　　“時(shí)間緊迫，所有人都灰心喪氣覺(jué)得完成不了，我拍著桌子説，你們都回去，我自己做。所有人都離開(kāi)房間後，我自己一個(gè)人在那兒哭了。”詹純新回憶。命運(yùn)再次垂青這位年近花甲的企業(yè)家和他的企業(yè)，在2009年審發(fā)會(huì)最後一次討論會(huì)上，定向增發(fā)這個(gè)請(qǐng)求通過(guò)了。

　　詹純新的過(guò)人之處在於，他不止知道埋頭苦，幹也懂得資本運(yùn)作。2012年，詹純新接受《中國(guó)經(jīng)濟(jì)週刊》專訪，詳述了中聯(lián)重科20年股份化路徑，20年來(lái)，中聯(lián)重科通過(guò)體制改革和股權(quán)多元化，一次次在海內(nèi)外市場(chǎng)釋放著巨大能量。

　　一向離聚光燈很遠(yuǎn)的詹純新給人的第一印像是低調(diào)穩(wěn)重，對(duì)於改革也一直很謹(jǐn)慎，但這並不妨礙他決意成就一個(gè)偉大企業(yè)的魄力和雄心壯志。其實(shí)在資本運(yùn)作的過(guò)程中，複雜的改革環(huán)境和巨大的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)詹純新一直記掛在心上，他深知道路坎坷，只有敬畏規(guī)則，企業(yè)才可能走得更遠(yuǎn)。