2008年到2012年，奧運(yùn)從北京到倫敦。借助奧運(yùn)概念，從2008年爆發(fā)的中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌，在2012年墜入低谷。

　　2013年3月26日，李寧公司拿出了該公司上市以來(lái)最差的一份成績(jī)單：2012年虧損近20億元，為上市八年來(lái)首次虧損。對(duì)於這份業(yè)績(jī)，體操王子李寧稱(chēng)“壓力很大”。

　　壓力大的不僅是李寧。2月，六大國(guó)産運(yùn)動(dòng)品牌先後發(fā)佈的財(cái)報(bào)顯示，全行業(yè)出現(xiàn)急速下滑的狀況。從營(yíng)收來(lái)看，除了特步有小幅微增，其餘五大品牌去年?duì)I收均有超過(guò)10%以上的下滑；從凈利來(lái)看，除了中國(guó)動(dòng)向呈現(xiàn)增長(zhǎng)，其餘五大品牌下跌幅度都超過(guò)15%以上。

　　對(duì)運(yùn)動(dòng)品牌而言，奧運(yùn)是一個(gè)不可忽視的時(shí)間軸。2008年，北京奧運(yùn)年，國(guó)産運(yùn)動(dòng)品牌突飛猛進(jìn)，全行業(yè)呈現(xiàn)百分之二三十的複合增長(zhǎng)。2012年，倫敦奧運(yùn)年，國(guó)産運(yùn)動(dòng)品牌集體陷入下滑，各品牌忙著收縮回調(diào)，預(yù)備過(guò)冬。按照安踏董事局主席兼CEO丁世忠的話説，“閉著眼睛也掙錢(qián)的時(shí)代結(jié)束了”。

　　閉眼掙錢(qián)的時(shí)代結(jié)束了

　　報(bào)表上數(shù)字下跳，實(shí)體店裏産品打折，是2012年運(yùn)動(dòng)品牌的集體動(dòng)作。

　　3月，北京，春裝新品已經(jīng)等候在各大商場(chǎng)和店舖，記者走訪北京多個(gè)商區(qū)發(fā)現(xiàn)，幾大運(yùn)動(dòng)品牌的春裝新款一上市即以8折、9折銷(xiāo)售，剛剛下架的冬裝則是5折起售，有的折扣甚至更低。

　　折扣的背後是行業(yè)的蕭瑟。

　　2012年，安踏、李寧、匹克、動(dòng)向、特步、361度六大國(guó)産運(yùn)動(dòng)品牌，僅有中國(guó)動(dòng)向凈利在上漲。

　　報(bào)表上數(shù)字下跳，實(shí)體店裏産品打折，是2012年運(yùn)動(dòng)品牌的集體動(dòng)作。

　　在這一年，吳建明關(guān)閉了他經(jīng)營(yíng)的最後一家李寧運(yùn)動(dòng)品牌店，離開(kāi)了經(jīng)營(yíng)了六年的服裝行業(yè)。

　　吳建明曾是李寧在山西省的一個(gè)二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商， 2006年，他在朋友的介紹下進(jìn)入運(yùn)動(dòng)服裝這個(gè)行業(yè)，在熱鬧的街區(qū)開(kāi)了2家店，生意紅火。他趕上了最好的時(shí)候進(jìn)來(lái)。

　　“那時(shí)候很少打折，只有在季末的時(shí)候才會(huì)清倉(cāng)。搞活動(dòng)不用宣傳也不用招呼，只要在門(mén)上貼張海報(bào)，人就會(huì)爆滿。得專(zhuān)門(mén)雇兩個(gè)人站在高凳子上，看著不要丟貨，門(mén)口再安排兩個(gè)人把門(mén)，出一個(gè)客人再進(jìn)一個(gè)客人”吳建明説，“那時(shí)候是真正的搶購(gòu)”。

　　銷(xiāo)量下滑、庫(kù)存高企、大規(guī)模關(guān)店……正如安踏體育CEO丁世忠在微博上所説，這個(gè)行業(yè)“閉著眼睛都掙錢(qián)的時(shí)代結(jié)束了”。

　　年報(bào)顯示，2012年運(yùn)動(dòng)鞋服平均單位售價(jià)與2011年相當(dāng)，但銷(xiāo)量卻大幅下滑。銷(xiāo)量下滑的同時(shí)，匹克、特步以及361度等品牌的平均存貨週轉(zhuǎn)天數(shù)在增加，需求不足導(dǎo)致庫(kù)存壓力加劇。當(dāng)庫(kù)存大到店面無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)，運(yùn)動(dòng)品牌的關(guān)店潮爆發(fā)了。

　　去年一年，六大國(guó)産運(yùn)動(dòng)品牌在全國(guó)範(fàn)圍關(guān)閉店面總計(jì)近5000家。

　　奧運(yùn)將李寧推上頂峰

　　奧運(yùn)年後，洋品牌適時(shí)做出了收縮，而國(guó)內(nèi)品牌則選擇加大訂單，瘋狂開(kāi)店。

　　2008年，北京奧運(yùn)會(huì)，李寧手持聖火出現(xiàn)在鳥(niǎo)巢，繞場(chǎng)一週勻速慢跑，最後點(diǎn)燃火炬。那一刻，李寧為世界矚目。

　　第二年，也就是2009年，李寧在中國(guó)內(nèi)地的營(yíng)業(yè)額超過(guò)阿迪達(dá)斯，坐上了僅次於耐克的“第二把交椅”——在中國(guó)市場(chǎng)排名第二。

　　2009年，李寧公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)39.70億元，同比上漲23.3%。同年，阿迪達(dá)斯全球業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，受大量庫(kù)存積壓影響，其全年凈利潤(rùn)同比下降61.9%，大中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)下滑16%。

　　阿迪降速和庫(kù)存積壓並非偶然。

　　中國(guó)動(dòng)向CEO陳義紅在2011年時(shí)曾總結(jié)，服裝行業(yè)裏之所以體育類(lèi)品牌問(wèn)題突出，主要是受奧運(yùn)會(huì)影響。阿迪等國(guó)際品牌高估了北京奧運(yùn)的拉動(dòng)作用，隨即出現(xiàn)庫(kù)存並開(kāi)始打折，國(guó)內(nèi)品牌的存貨也隨之相應(yīng)增加。

　　當(dāng)年阿迪和李寧等國(guó)內(nèi)品牌都面臨存貨問(wèn)題，卻選擇了不一樣的道路。

　　吳建明記得，為備戰(zhàn)奧運(yùn)會(huì)，2008年所有品牌都要求經(jīng)銷(xiāo)商加大訂單量，到了2009年，只有阿迪峰迴路轉(zhuǎn)，意識(shí)到問(wèn)題，果斷提出先銷(xiāo)庫(kù)存，經(jīng)銷(xiāo)商即使不訂貨也可以。

　　2009年，阿迪下來(lái)了，李寧上去了。“阿迪其實(shí)只是做了一個(gè)緩衝，出現(xiàn)問(wèn)題立刻解決。”吳建明説，“而恰恰此時(shí)，國(guó)內(nèi)幾大品牌認(rèn)為形勢(shì)大好，加大力度，給下面經(jīng)銷(xiāo)商壓任務(wù)，加大訂單，瘋狂開(kāi)店。就是那個(gè)時(shí)候，摧毀了這個(gè)産業(yè)鏈。”

　　瘋狂的開(kāi)店潮

　　在廠商的要求下，經(jīng)銷(xiāo)商在“只有十字路口一個(gè)商業(yè)中心”的某個(gè)小城市中，就要開(kāi)6家店。

　　對(duì)中國(guó)體育品牌而言，2008年是絕好的機(jī)會(huì)。在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，除了2004年已經(jīng)上市的李寧外，幾大品牌先後在香港上市——安踏與中國(guó)動(dòng)向於2007年上市，特步于2008年上市，匹克和361度則于2009年上市。

　　“上市後，體育用品是奧運(yùn)概念股，在資本驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)不自覺(jué)地進(jìn)入到追求放量增長(zhǎng)的階段。”李寧公司創(chuàng)立伊始的第一任市場(chǎng)部經(jīng)理，現(xiàn)任關(guān)鍵之道體育諮詢有限公司首席執(zhí)行官?gòu)垜c説。

　　他在與多家企業(yè)老闆聊天中得知，2008年前後，他們總體對(duì)市場(chǎng)判斷非常樂(lè)觀，有的企業(yè)定出2008年後翻倍增長(zhǎng)的目標(biāo)。在目標(biāo)指引下，最快速的方式就是水準(zhǔn)增長(zhǎng)，渠道擴(kuò)張。

　　當(dāng)時(shí)中國(guó)主要的運(yùn)動(dòng)品牌有8個(gè)，國(guó)內(nèi)六大品牌加國(guó)外兩大品牌耐克與阿迪。2010年每家門(mén)店數(shù)量基本都到5000家以上，更多在7000家以上。以平均每個(gè)品牌開(kāi)6000家店計(jì)算。以中國(guó)2000多個(gè)縣城計(jì)算，相當(dāng)於平均每個(gè)縣城有20多家運(yùn)動(dòng)品牌店。

　　“這是很恐怖的數(shù)量級(jí)別。”服裝産業(yè)觀察家馬崗説，“適合開(kāi)店的市場(chǎng)其實(shí)並不是特別大。”

　　2010年，已擁有4家店的吳建明，被要求開(kāi)到6家店。“開(kāi)店是有天花板的，他們要求我在已經(jīng)有的店數(shù)上繼續(xù)增加，給出的理由是‘客流方向不同’、‘按城市人口需要開(kāi)店’”。吳建明説，“一個(gè)小城市只有十字路口一個(gè)商業(yè)中心，按要求開(kāi)到6家店，這個(gè)肯定是過(guò)了。”

　　“但總部看著形勢(shì)好，會(huì)規(guī)劃哪個(gè)城市哪個(gè)縣開(kāi)多少個(gè)店，銷(xiāo)售人員分片區(qū)下去跑，他們幫你找好位置，談好租金，再讓你去開(kāi)店。”吳建明説。

　　據(jù)曾在李寧市場(chǎng)部工作的崔明描述，“搶店的時(shí)候，遇到好位置，幾個(gè)品牌一起搶?zhuān)@邊開(kāi)價(jià)30萬(wàn)，那邊又加碼為50萬(wàn)，房東成為最大受益人。”

　　也有經(jīng)銷(xiāo)商不願(yuàn)意開(kāi)店。吳建明説，若頂住壓力不開(kāi)店可能會(huì)影響年終返利，甚至品牌商或許會(huì)再培養(yǎng)一個(gè)人與他競(jìng)爭(zhēng)。

　　截至2011年底，李寧常規(guī)店、旗艦店、工廠店及折扣店一共8255家，安踏店數(shù)為8075，其他幾家也同樣延續(xù)了擴(kuò)張模式，361度、匹克和特步的店舖數(shù)都在7000家以上，中國(guó)動(dòng)向店舖數(shù)最少為3119家。

　　大批發(fā)模式桎梏

　　瘋狂開(kāi)店、向渠道不斷壓貨為核心的大批發(fā)模式，使得國(guó)産運(yùn)動(dòng)品牌的繁榮停留在報(bào)表上。

　　盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致出貨劇增，出貨劇增，加劇店面擴(kuò)張。

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