■王 禁

　　當(dāng)前，汽車合資企業(yè)遍佈中華大地，卻僅有一家車企剛誕生就喊出“發(fā)展自主品牌”的口號，這家名叫東風(fēng)裕隆的合資車企“因兩岸政治而生，因中國SUV市場而活”。

　　熟悉兩岸汽車工業(yè)發(fā)展史的人知道，中國臺灣與中國大陸一樣，汽車市場長期被外國品牌主導(dǎo)，在中國臺灣是日係車獨大，在中國大陸則是“群雄逐鹿”。

　　與大陸國有車企靠合資起家完成資本原始積累一樣，中國臺灣私企裕隆集團(tuán)依靠幾十年合資獲取了部分技術(shù)和所需資金，並於上世紀(jì)80年代初次推出自主品牌汽車“飛羚”，但由於關(guān)鍵部分即發(fā)動機(jī)來自於日産，技術(shù)完全受制於人，加上銷售系統(tǒng)的不合理，飛羚汽車最終停産，而現(xiàn)任東風(fēng)裕隆總經(jīng)理吳新發(fā)正是親歷者。

　　斗轉(zhuǎn)星移，裕隆集團(tuán)並沒有放棄“為中國人裝上自己的輪子”的歷史使命，這也是裕隆汽車創(chuàng)始人嚴(yán)慶齡和繼任者“汽車皇后”吳舜文的遺願，集團(tuán)于2009年發(fā)佈自主品牌“納智捷”，産品很快就在中國臺灣的MPV和SUV市場站住腳跟，市場佔有率不斷提高，並大幅擴(kuò)大了高端MPV和SUV的市場規(guī)模。

　　然而，受制于中國臺灣經(jīng)濟(jì)和局狹的市場空間，裕隆的日子並不好過：儘管其佔據(jù)了中國臺灣汽車業(yè)的半壁江山，但以中國臺灣每年新車銷售規(guī)模約20萬至30萬輛計，其生存空間已經(jīng)大打折扣。

　　2010年6月29日，兩岸簽訂《海峽兩岸經(jīng)濟(jì)合作框架協(xié)議》。生逢其時，作為《海峽兩岸經(jīng)濟(jì)合作框架協(xié)議》簽訂後的首個大型經(jīng)濟(jì)項目，裕隆與東風(fēng)的合資在超出工業(yè)合作範(fàn)疇之後，迎來了“開花結(jié)果”的時機(jī)。

　　就是這樣兩家都依靠合資起家的汽車企業(yè)，彼時走到一起也是飽受質(zhì)疑，裕隆或許自主研發(fā)實力比東風(fēng)強些，但同是嚴(yán)重依賴外方技術(shù)支援的裕隆在汽車底盤、發(fā)動機(jī)等關(guān)鍵技術(shù)有多少積累仍值得懷疑。

　　就在幾乎空白的品牌起點之上，東風(fēng)裕隆依靠1款SUV車型納智捷大7 SUV就實現(xiàn)投産第二年盈利，創(chuàng)造了近年來新成立汽車公司的最快盈利紀(jì)錄。

　　也許開局顯得過於容易，東風(fēng)裕隆管理層開始盲目樂觀，試圖簡單複製在SUV市場的成功策略。2013年5月份，東風(fēng)裕隆推出第二款産品“大7 MPV”，該車型同樣制定了較高的價格策略，20萬至28萬元的價格區(qū)間幾乎超出自主品牌同類型産品售價一倍；2013年7月份，東風(fēng)裕隆展出了該公司面市的第三款産品納智捷5 Sedan，該款産品定位於中級轎車中的高端市場。無一例外，這兩款産品都遭到了市場的冷遇，2013年公司3.2萬輛銷量與2012年幾乎持平。

　　實際上，東風(fēng)裕隆早前在SUV市場的成功並不能完全歸功於産品品質(zhì)有多好、差異化做的有多好，更主要還是因為中國SUV市場持續(xù)向上的增長帶來的紅利，而受益者並不僅僅是大7 MPV。

　　據(jù)中汽協(xié)數(shù)據(jù)顯示，2008年我國SUV車型銷量為446144輛，到2013年則達(dá)到298.88萬輛，是2008年的6.7倍，佔據(jù)乘用車市場份額22.1%。據(jù)不完全統(tǒng)計，2013年中國市場共有165款SUV車型，自主以43款的數(shù)額位列新産品推出的主力，幾乎市面上在售的SUV産品都有不俗的成績。

　　2013年，長城憑藉41.74萬輛哈弗SUV的銷量成為“最賺錢的汽車企業(yè)”；廣汽傳祺全年8.5萬銷量中，SUV車型GS5貢獻(xiàn)了6.55萬輛，銷售佔比77%；與納智捷大7 SUV同一年上市的SUV車型中華V5銷售7.34萬輛，銷售佔比也達(dá)30.84%。所以説，納智捷大7 SUV的成功是基於中國SUV市場整體形勢向好，輔以該車全尺寸SUV卻以CR-V、ix35、RAV4等緊湊級SUV價格銷售的策略。

　　反觀中高端MPV和中級轎車高端市場，前者整個MPV佔據(jù)乘用車市場份額去年最高也才不到7%，後者歷來是廠家“必爭之地”，兩個細(xì)分市場也鮮有自主品牌成功切入過。東風(fēng)裕隆2013年在對自身品牌知名度認(rèn)識不清的情況下，貿(mào)然進(jìn)軍中高端MPV和中級轎車高端市場，可謂是鎩羽而歸。

　　好在東風(fēng)裕隆已經(jīng)認(rèn)識到這個問題，今年開始調(diào)整産品策略，回到“原點”，進(jìn)入競爭較弱、利潤又相對高的市場，如SUV市場，避開主力競品，待納智捷品牌影響力達(dá)到一定認(rèn)知度後，再考慮進(jìn)攻10萬元左右的走量車型市場。

　　在2014北京車展上，東風(fēng)裕隆推出了繼大7之後第二款承載利潤與銷量任務(wù)的SUV車型納智捷優(yōu)6。該車在尺寸接近CR-V、ix35等緊湊級SUV，但預(yù)售價卻略低一籌。從市場細(xì)分角度分析，優(yōu)6瞄準(zhǔn)的是低價的自主品牌SUV和合資品牌SUV之間的空白地帶。

　　筆者認(rèn)為，東風(fēng)裕隆從推出第一款SUV産品獲得市場歡迎起，就應(yīng)該如長城汽車一樣穩(wěn)紮穩(wěn)打SUV細(xì)分市場，待到産品保有量達(dá)到一定程度，品牌知名度逐步有所提升後，試探性選擇一條“小眾化”的突圍路線，瞄準(zhǔn)某個細(xì)分市場邊緣地帶，以性價比博取銷量。

　　納智捷作為兩岸汽車業(yè)聯(lián)手的新品牌，曾提出“要做汽車業(yè)的HTC或Apple”，而其全部車型都在使用HTC為其開發(fā)的一個THINK+平臺，甚至一度在購買納智捷5 Sedan時贈送HTC手機(jī)，但納智捷一定要吸引HTC的教訓(xùn)。

　　要知道，HTC曾一度被認(rèn)為是全球智慧手機(jī)市場中最重要的廠商之一，在其鼎盛時期甚至有望替代三星或LG。然而，HTC一段時間內(nèi)産品頻繁出現(xiàn)品質(zhì)問題，導(dǎo)致産品銷量急劇下滑，2013年連續(xù)三個月銷量排名跌出前五名，最終是財報虧損、品牌關(guān)注度下滑的下場。