導(dǎo)讀：對於創(chuàng)業(yè)者來説，你不應(yīng)該害怕讓員工改變你的想法，即使你是整座大樓中最有經(jīng)驗的人，你也可以從員工身上學(xué)到新東西。

　　13個月以前，F(xiàn)orever Collectibles的創(chuàng)始人兼CEO Michael Lewis根本沒有想到這樣一種難看的毛衣竟然可以在市場上取得成功。那時在他眼中，這種毛衣只是一種只適合在假日派對上穿著的概念性服裝。

　　但是在去年耶誕節(jié)的時候，他發(fā)現(xiàn)自己的年輕員工(他公司中大部分員工都很年輕，平均年齡在25歲)都在辦公室裏穿著這種衣服。這些員工貌似非常喜歡這種毛衣，他們經(jīng)常穿著它，而且看上去很高興。終於有一天，公司內(nèi)部的一個年輕員工向他建議，他們也應(yīng)該銷售這種毛衣。

　　一年之後，這個建議終於被採納，而且通過賣這種難看的毛衣，F(xiàn)orever Collectibles獲得了1000萬美元的收入。

　　這家位於新澤西的企業(yè)也不是第一次為順應(yīng)潮流而進行自我調(diào)整了。自從他們1999年成立以來，這家估值達到1億美元的企業(yè)曾經(jīng)銷售過多種東西，例如人偶公仔和Livestrong手鐲等，體育迷最近喜歡什麼，他們就會開始銷售什麼。

　　事實上，在籌劃成立企業(yè)的時候，Lewis就給企業(yè)定下了快速改變的基調(diào)，無論當前市場上流行什麼，他們就要第一個做出反應(yīng)。但是儘管如此，他們也幾乎與這種假日毛衣擦肩而過。而諷刺的是，全公司上下最抗拒這種毛衣的，竟然就是Lewis自己。雖然他給公司定下了順應(yīng)潮流的基調(diào)，但是他在最初的時候仍然覺得這種毛衣太醜了，絲毫沒有銷售它的想法。那他又是如何接受這種産品的呢?是誰讓他對這種毛衣改變看法的呢?

　　序幕

　　2001年7月，那時Forever Collectibles成立僅僅兩年時間，Lewis和5名員工一起去西雅圖觀看棒球全明星賽。當然，他們每個人都是球迷，但是除了看比賽之外，他們此行的主要目的是做生意。他們的任務(wù)是在賽場內(nèi)擺一個桌子銷售泰迪熊(每只10美元)，這些泰迪熊都獲得了MLB的授權(quán)，上面印著棒球聯(lián)盟的標誌。

　　Lewis回憶道：“有一次我回頭看了旁邊的另一個展位一眼，發(fā)現(xiàn)那個展位前面拍著長隊，大約有75個人在排隊購買他們的商品，我心裏想： ‘這TM怎麼回事?太不可思議了。’”

　　原來，那個展位銷售的時MLB選手的公仔，每個公仔售價為25美元。Lewis表示：“我買了一個公仔，然後將它帶到了中國。”他帶著公仔來到中國，是為了與他的生産夥伴見面，看看這樣一個公仔的生産成本是多少，他希望Forever Collectibles自己也能銷售這樣的人偶。

　　那之後，Lewis迎來了他的轉(zhuǎn)折，它用著名的“馬車比喻”來描述這次轉(zhuǎn)折。如果你沒有聽説過這個比喻，那你也一定聽説過這個比喻的結(jié)論：決定你商業(yè)模式的，並不是你所銷售的産品;而是你為消費者所解決的問題。

　　這個比喻的具體內(nèi)容如下：

　　如今的鐵路交通遇到了巨大的問題，其原因並不是人們對於鐵路的需求被其他交通設(shè)施所取代了(例如汽車和飛機等)，鐵路的沒落源自於鐵路自身。他們給自己的定位是“鐵路行業(yè)”，而不是“交通運輸行業(yè)”。而他們這種錯誤的自我定位，來源於他們的思想，他們都是以鐵路思維為導(dǎo)向，而不是以交通運輸思維為導(dǎo)向。換句話説，他們注重的是産品，而不是消費者……

　　“馬車比喻”則是上面這個實例的一個變種。在馬車時代，馬車的製造商冠絕整個商業(yè)世界。而當機動車出現(xiàn)之後，馬車被淘汰。Lewis表示：“馬車製造商做錯了什麼?他們沒有意識到自己真正處於那個行業(yè)。”

　　在西雅圖的全明星賽上，從沒上過商學(xué)院的Lewis意識到，F(xiàn)orever Collectibles所處的行業(yè)並不是玩具熊銷售行業(yè)，而是銷售各類體育周邊産品的行業(yè)。他意識到公司不能只銷售泰迪熊，而應(yīng)該豐富産品的類別。

　　對於Lewis來説，這個觀念上的轉(zhuǎn)變改變了他的整個職業(yè)生涯，他決定帶領(lǐng)公司進行一次至關(guān)重要的轉(zhuǎn)型。在成立Forever Collectibles之前，他曾在彪馬和阿迪達斯擔(dān)任過高管。1989年，他又成立了Apex，這家公司在1990年代早期就獲得了NFL的商標授權(quán)。Lewis表示：“我們當時發(fā)展的非常好，於是耐克和銳步也決定取得NFL的授權(quán)。於是Apex這種小企業(yè)開始慢慢淹沒在殘酷的競爭中。”

　　因此，當他成立Forever Collectibles的時候，他的腦中就産生了這樣一個想法：他要做一些與之前完全不同的事情。它要找到一個空白的業(yè)務(wù)模式，一個沒有耐克和銳步這種航空母艦一樣的競爭對手的業(yè)務(wù)模式。他表示：“我非常相信這一句話，那就是 ‘你要在工作中不斷學(xué)習(xí)，不要重復(fù)犯錯，也不要重復(fù)此前曾經(jīng)做過的事情。’”

　　在阿迪達斯、彪馬和Apex等公司工作的時候，Lewis與許多大學(xué)運動隊和專業(yè)運動隊都建立起了很好的關(guān)係，而且與來自中國的製造商也能夠進行緊密的配合。但是，他並不想重復(fù)之前曾經(jīng)做過的事情。他表示：“我對自己説： ‘我不要雇傭?qū)I(yè)的人士或是經(jīng)驗豐富的人士，我要自己培訓(xùn)新員工。’”

　　他的經(jīng)驗告訴他，管理運動授權(quán)的人喜歡多樣化的産品類別。因此，他給Forever Collectibles指定了一個規(guī)則，那就是盡可能多的擴充銷售産品類別，無論是玩具熊，還是人偶，或是其他什麼東西，只要消費者和授權(quán)人員喜歡的，他們就賣。

　　他表示：“我們的工作就是讓品牌授權(quán)者覺得我們與眾不同，並且能夠他們帶來不一樣的東西。我們要給市場不斷地帶來創(chuàng)新和速度。在接受新領(lǐng)域時，沒有人的速度能比我們快。”

　　Lewis相信，他們這種接受新東西的速度，得益於年輕化的團隊，在他所有180名員工中，只有4個人的年齡超過了40歲。對於大多數(shù)Forever Collectibles員工而言，這都是他們第一份工作。它將這種情況比喻為8歲孩子觀看旱冰和40歲的人看旱冰，他表示：“小孩子會毫不恐懼的去嘗試。而40歲的人則會擔(dān)心摔傷膝蓋或是腦袋先著地。”

　　在實際工作中，在處理緊急任務(wù)時，年輕人則更加靈活。另外，大多數(shù)Forever Collectibles的員工都是單身，如果他們需要加班到深夜，或是連續(xù)四天不回家，或是飛去中國出差，他們不會有家庭的牽絆。

　　從玩具熊過渡到人偶公仔，是Lewis在業(yè)務(wù)模式上的第一次嘗試。2005年，當Lance Armstrong Livestrong這個腕帶系列開始火熱的時候，F(xiàn)orever Collectibles又一次快速轉(zhuǎn)移陣地，開始生産相似的産品，只不過腕帶上印的是各個大學(xué)運動隊或是專業(yè)運動隊的標誌。最終，他們憑藉這個産品獲得了2000萬美元的營收。

　　2010年，橡膠材質(zhì)的手鐲開始流行，F(xiàn)orever Collectibles立刻做出應(yīng)對。成功在90天內(nèi)獲得了6000萬美元營收。Lewis表示：“我們在這個領(lǐng)域完全沒有經(jīng)驗，但是我們還是決定去嘗試。當有新的東西流行起來之後，我們馬上就會開始緊跟潮流。”

　　看過了這些經(jīng)歷之後，我們更加難以理解Lewis為何會在最開始的時候抗拒那些毛衣。一個不斷擁抱流行趨勢的人，為何需要別人的提醒和鼓勵才會開始銷售一種正流行的産品呢?

　　第一，這是一個服飾類産品。Lewis此前的背景就是服飾類産品。他知道，體育機構(gòu)已經(jīng)與很多服裝企業(yè)達成了合作，雖然沒有任何一家企業(yè)生産的是這種難看的毛衣，但是他心裏仍然有顧慮。Lewis認為，在運動商標授權(quán)者眼中，服飾是他們最不想要的一種産品。他甚至不確定，這些授權(quán)機構(gòu)是否會同意它生産這種毛衣。

　　畢竟，耐克等大公司也在生産服裝。而且，這種毛衣生産起來很簡單，但是要想獲得較大的市場規(guī)模，實施起來則非常困難。

　　其次，在産品設(shè)計上，這種産品也有很大的困難。這種毛衣最大的特點，就是……難看。如何將運動隊經(jīng)過嚴格設(shè)計的標誌安放在這種難看的毛衣上?而且還要用這種“難看”來凸顯運動隊的品牌價值?

　　另外，Lewis還必須考慮如果這種産品遭遇失敗，會給他的品牌帶來什麼樣的後果。在運動品牌授權(quán)者眼中，F(xiàn)orever Collectibles最大的價值就是能夠給他們帶來收入。Lewis最不想見到的，就是這些授權(quán)者質(zhì)疑 Forever Collectibles的能力，如果一個産品失敗，這種擔(dān)心就會變成現(xiàn)實問題。這些以結(jié)果論成敗的合作夥伴將會開始質(zhì)疑 Forever Collectibles，並且損壞這家企業(yè)辛辛苦苦建立起來的聲譽。

　　雖然Lewis一直在猶豫不前，但是他得員工們一直在對他進行勸説。最終，他畫了毛衣的設(shè)計草圖，並且把草圖發(fā)往中國的工廠，進行打樣。

　　不到48小時之後，一件樣品被送到了Lewis的手中。這件樣品改變了一切。他回憶道：“我的直覺告訴我，這個産品能夠成功，它打破了我一切的擔(dān)心和顧慮。我開始考慮如何執(zhí)行和銷售策略。”

　　不久之後，更多的樣品被寄來。Lewis的直覺是正確的。就連運動品牌授權(quán)商在看到樣品之後也認為，這種産品能夠獲得巨大的成功。

　　而在銷售的問題上，Lewis採取了一個與以往不同的方法。他並沒有將這些毛衣定義為流行商品，而是將其作為收藏品，進行限量銷售。他的這個決定來自於保時捷Panamera Exclusive Series的銷售策略，全世界範圍內(nèi)限量100輛。這些毛衣的目標消費者，是某個運動隊的狂熱資深粉絲。

　　Lewis決定，他們只生産3萬件毛衣，在日後他自己則承認這個數(shù)字定的有些武斷。他表示：“我試圖找到一個適應(yīng)市場需求的數(shù)字，但是卻並沒有對市場進行詳細的調(diào)查和分析，因此這個數(shù)字定的並不是那麼科學(xué)。”

　　然而正是這個武斷的數(shù)字，讓這種毛衣的價值出現(xiàn)了增長。這個毛衣的官方零售價為59.99美元，但是在市場上，有的人在以159.99美元的價格進行銷售。Lewis表示：“我從來沒有見過這樣的事情。尤其是中號的毛衣，它原本的價格為60美元，但是由於商品短缺，它的售價已經(jīng)達到了120-180美元。”

　　在未來的工作中，這個經(jīng)歷將有可能持續(xù)對Lewis造成影響。

　　他表示：“我們未來也許會對産品數(shù)量和品質(zhì)都進行控制。這樣做能夠讓産品的價值更高，也能讓我們的合作夥伴獲得更多利潤，並且增加他們的品牌價值，這一點非常明顯。這種停止大規(guī)模生産的做法將有可能成為下一個浪潮。”

　　這就是我們今天的故事，一個獲得巨大成功的産品，差點被一個原本熱愛新趨勢的創(chuàng)業(yè)者掐死在襁褓中，而如今這個創(chuàng)業(yè)者卻成為了這個産品最大的代言人。

　　對於創(chuàng)業(yè)者來説，你不應(yīng)該害怕讓員工改變你的想法，即使你是整座大樓中最有經(jīng)驗的人，你也可以從員工身上學(xué)到新東西。