回顧2013，不難想起那些新出現(xiàn)或者新"觸電"的企業(yè)。然而，有崛起就有沒(méi)落，2013也讓我們看到了很多倒下的企業(yè)。無(wú)論稱(chēng)之為先驅(qū)，還是當(dāng)做反面教材，他們的失敗總能帶來(lái)一些思考。讓我們一起來(lái)緬懷那些2013年在電商的巨浪中沉沒(méi)的船隻。

　　優(yōu)菜網(wǎng)——生鮮觸網(wǎng)的無(wú)畏摸索

　　2013年1月初，由於融資困難，生鮮電商優(yōu)菜網(wǎng)宣佈轉(zhuǎn)讓。其創(chuàng)立於2010年，是我國(guó)最早一批嘗試生鮮産品B2C模式的電商企業(yè)，創(chuàng)立不久便獲得200萬(wàn)元天使投資，隨後宣佈實(shí)現(xiàn)盈利。然而，好景不長(zhǎng)，在接下來(lái)不到3年的時(shí)間內(nèi)其經(jīng)歷了從輝煌到凋零的過(guò)程。

　　點(diǎn)評(píng)：生鮮電商起步銷(xiāo)量小，很難實(shí)現(xiàn)與産地直接對(duì)接，從而無(wú)法在源頭把控産品的品質(zhì)和價(jià)格，供應(yīng)鏈短板盡顯。加上“會(huì)員制”購(gòu)物門(mén)檻過(guò)高、支付方式不夠靈活、無(wú)法保證購(gòu)物體驗(yàn)、倉(cāng)儲(chǔ)物流成本過(guò)高以及盲目擴(kuò)大，優(yōu)菜網(wǎng)最終還是倒下了。生鮮電商雖有著巨大市場(chǎng)空間，但在中國(guó)究竟該採(cǎi)用什麼模式還有待探索。

　　萬(wàn)家摩爾——雜貨做電商的保守嘗試

　　2013年初，華潤(rùn)集團(tuán)組建的網(wǎng)上商城——“萬(wàn)家摩爾”停運(yùn)，項(xiàng)目失敗。萬(wàn)家摩爾曾以經(jīng)營(yíng)超市雜貨、世界名酒、健康美容、3C數(shù)位為主，兼帶服裝、圖書(shū)、嬰幼兒産品等，商品超過(guò)2萬(wàn)種。其主要為香港、澳門(mén)地區(qū)提供網(wǎng)上購(gòu)物和生活服務(wù)，2009年擴(kuò)展了中國(guó)內(nèi)地及海外業(yè)務(wù)。

　　點(diǎn)評(píng)：華潤(rùn)對(duì)於進(jìn)軍電商一直處?kù)侗Ｊ夭僮鳡顟B(tài)。由於國(guó)內(nèi)同行尚無(wú)成熟的盈利模式和成功案例，萬(wàn)家摩爾電商項(xiàng)目的實(shí)施難免畏首畏尾。此外，體制的局限導(dǎo)致不敢舉步，團(tuán)隊(duì)派系也制約市場(chǎng)運(yùn)作，稅率差異更是擠壓生存空間，如履薄冰的嘗試最終宣告失敗。

　　飛虎樂(lè)購(gòu)——富士康擴(kuò)張的失足之舉

　　2013年年初，富士康旗下電商飛虎樂(lè)購(gòu)進(jìn)入清算階段，面臨倒閉。富士康于2009年成立通路事業(yè)群電子商務(wù)事業(yè)處，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)電商業(yè)務(wù)，2010年8月飛虎樂(lè)購(gòu)正式上線並從通路事業(yè)群獨(dú)立出來(lái)。其董事長(zhǎng)由IT界領(lǐng)袖級(jí)人物杜家濱出任。只向集團(tuán)內(nèi)部員工開(kāi)放的一年間，飛虎樂(lè)購(gòu)營(yíng)業(yè)收入6000余萬(wàn)元並盈利，2010年面向社會(huì)開(kāi)放後卻連年虧損。

　　點(diǎn)評(píng)：對(duì)於富士康生産的電子産品，飛虎樂(lè)購(gòu)並沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，沒(méi)能拿到産品的一線代理，價(jià)格經(jīng)常比淘寶、天貓、京東要貴。同時(shí)，管理層不太懂電商，內(nèi)部出現(xiàn)分歧，飛虎樂(lè)購(gòu)配送體系也未能跟上網(wǎng)路購(gòu)物時(shí)代，團(tuán)隊(duì)管理更是不按網(wǎng)際網(wǎng)路規(guī)則辦事。

　　愛(ài)顧商城(Argos)——中外結(jié)合的挫敗路途

　　2013年3月，海爾集團(tuán)與英國(guó)零售商Argos聯(lián)合建立的以Argos為品牌的電商網(wǎng)站“愛(ài)顧商城”宣佈解散，正式運(yùn)營(yíng)不到3個(gè)月。海爾稱(chēng)，因Home Retail Group(簡(jiǎn)稱(chēng)HRG，Argos的總公司)戰(zhàn)略調(diào)整，決定退出中國(guó)，雙方達(dá)成一致意見(jiàn)。

　　點(diǎn)評(píng)：從海爾的反饋來(lái)看，似乎是“老外不敢做了”，但問(wèn)題絕非如此簡(jiǎn)單。除了HRG與海爾合資方的矛盾以及HRG總部運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題之外，更深一層的是如何把英國(guó)模式複製過(guò)來(lái)的問(wèn)題，而這不是光靠資金能解決的。愛(ài)顧商城對(duì)於海爾實(shí)在比較“雞肋”，即使沒(méi)有解散，以聯(lián)營(yíng)模式為主的愛(ài)顧商城要獨(dú)立發(fā)展恐怕也有一定難度。

　　襪管家——照搬模式的慘痛教訓(xùn)

　　2013年5月，傳出國(guó)內(nèi)垂直B2C襪管家倒閉的消息。此前，其特色是“具有服務(wù)性質(zhì)的B2C”，推出訂購(gòu)模式，按照約定週期和數(shù)量進(jìn)行産品投遞；還推出“無(wú)線裝”的獨(dú)有模式，類(lèi)似于電商自助餐，消費(fèi)者只需要一次性購(gòu)買(mǎi)，全年都可以無(wú)限次投遞。

　　點(diǎn)評(píng)：按月定制電商、C2B等新模式在國(guó)外似乎不錯(cuò)，但中國(guó)模倣者往往沒(méi)有好結(jié)果。市場(chǎng)不同，需求點(diǎn)自然有差異，選擇性借鑒很重要，須以市場(chǎng)為基礎(chǔ)，建立適合生存的商業(yè)模式，不可盲目模倣。

　　半邊天——超市“觸電”的短暫生命

　　2013年5月，永輝超市旗下的生鮮類(lèi)網(wǎng)站“半邊天”上線不足百日已悄然下線。運(yùn)營(yíng)期間，“半邊天”曾在江浙滬等地區(qū)展開(kāi)配送，提供貨到付款。業(yè)內(nèi)直言，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)超市的模式、門(mén)店數(shù)量、配送能力暫時(shí)還無(wú)法支撐網(wǎng)上生鮮業(yè)務(wù)的展開(kāi)。

　　點(diǎn)評(píng)：這是對(duì)超市做生鮮電商的一個(gè)警告，同時(shí)也是對(duì)現(xiàn)在電商紛紛上線生鮮業(yè)務(wù)的一劑“安定”藥。網(wǎng)上零售對(duì)配送能力和冷鏈物流的要求很高，而現(xiàn)在超市的核心能力並不在此，超市的低毛利也很難支撐生鮮的線上零售。或許，超市“觸電”做生鮮更多是為了培養(yǎng)消費(fèi)者的網(wǎng)上消費(fèi)意識(shí)。

　　大樹(shù)網(wǎng)——校園掘金的破碎夢(mèng)想

　　2013年5月，曾獲得千萬(wàn)級(jí)投資、針對(duì)大學(xué)生的線上B2C大樹(shù)網(wǎng)倒閉。其于2011年9月上線，是由智尚團(tuán)隊(duì)全力開(kāi)發(fā)的大學(xué)生服務(wù)平臺(tái)，重要業(yè)務(wù)包括線上商城和跳蚤市場(chǎng)。大樹(shù)網(wǎng)首創(chuàng)針對(duì)大學(xué)生線上運(yùn)動(dòng)品牌特賣(mài)模式，曾半月內(nèi)在全國(guó)招募了4萬(wàn)多名大學(xué)生代理，全國(guó)各地成立分公司，並設(shè)有線下體驗(yàn)店。

　　點(diǎn)評(píng)：沒(méi)有供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)，就不可能有持續(xù)的盈利能力，加上分銷(xiāo)也無(wú)法做大，結(jié)果可想而知。總的來(lái)看，傳統(tǒng)企業(yè)做電商，有些觀念很難轉(zhuǎn)變，對(duì)市場(chǎng)的預(yù)估也太過(guò)理想化。大樹(shù)網(wǎng)的擴(kuò)張?zhí)碧欤P(pán)子鋪得太大，而且輕運(yùn)營(yíng)、重技術(shù)，這些都可能轉(zhuǎn)變?yōu)橹旅囊蛩亍?/p>

　　億佰購(gòu)物——信用卡商城的脆弱軀殼

　　2013年6月，國(guó)內(nèi)最大的信用卡分期購(gòu)物平臺(tái)億佰購(gòu)物倒閉，並拖欠貨款3000萬(wàn)元左右。其在2012年虧損就已經(jīng)開(kāi)始擴(kuò)大，2013年春節(jié)後，經(jīng)營(yíng)情況持續(xù)轉(zhuǎn)差，出現(xiàn)運(yùn)營(yíng)資金短缺，1月份起，所有高管都是半薪在職。

　　點(diǎn)評(píng)：過(guò)快的人員擴(kuò)張，導(dǎo)致成本一路高漲，但業(yè)務(wù)量上並沒(méi)有明顯增長(zhǎng)，與銀行的合作也沒(méi)有擴(kuò)大。由於信用卡分期購(gòu)物模式對(duì)銀行的依賴(lài)性極大，加上億佰購(gòu)物與銀行的合作不穩(wěn)定，銀行的調(diào)整很可能對(duì)其造成極大影響甚至重大損失。

　　牛窩網(wǎng)——傢具電商的革命先烈

　　2013年10月，傢具電商牛窩網(wǎng)倒閉，一夜之間毫無(wú)預(yù)兆全員被裁。兩個(gè)月前，其網(wǎng)站顯示還在招商階段，並輔以“大尺度”的行銷(xiāo)廣告在推行。公司註冊(cè)資訊表明，註冊(cè)資金600萬(wàn)元，成立日期為2013年6月4日，地點(diǎn)在上海。牛窩網(wǎng)從成立到倒閉僅4個(gè)月時(shí)間。

　　點(diǎn)評(píng)：牛窩網(wǎng)沒(méi)有一個(gè)有效的盈利模式，拿著傳統(tǒng)傢具渠道商的投資卻要革傳統(tǒng)家居渠道的命，難度實(shí)在太大。産品區(qū)域特性較強(qiáng)、投資方要求較多等問(wèn)題一直難以突破。傢具電商這條道路上已有很多先烈倒下，先驅(qū)者仍然步履維艱，急需一個(gè)領(lǐng)頭企業(yè)突出重圍，帶來(lái)一些借鑒和啟發(fā)。記者曲若柳