如今，主管們工作的公司正在發(fā)生改變。過去美國(guó)的商業(yè)由大公司主導(dǎo)，現(xiàn)在情況已今非昔比了。過去10年裏中小型企業(yè)成長(zhǎng)得很快，它們能更好地回應(yīng)客戶的需求。儘管如此，大公司並沒有認(rèn)輸，相反，它們進(jìn)行了一些重大的變革來向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手靠攏。其中最顯著的變革包括縮編裁員、持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃以及業(yè)務(wù)流程再造。讓我們來逐個(gè)了解這些變革，並探討它們對(duì)主管工作的影響。

　　組織為什麼要縮編裁員

　　美國(guó)的公司正努力成為“至精至簡(jiǎn)”的組織。由於某些行業(yè)放寬監(jiān)管（如航空業(yè)）、國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)、兼併和接管等原因，一些組織開始從工資表上削減員工。事實(shí)上，到20世紀(jì)末，幾乎所有的世界500強(qiáng)企業(yè)——比如西爾斯公司（Sears）、通用電氣公司、美國(guó)航空公司（American Airlines）以及國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）——都進(jìn)行了裁員，調(diào)整了運(yùn)營(yíng)方式。用商業(yè)術(shù)語來説，這樣的行動(dòng)稱作縮編裁員（downsizing）。17

　　組織進(jìn)行縮編裁員是為了達(dá)到兩個(gè)主要目的：提高效率和降低成本。在很多情況下，這意味著組織雇用的員工數(shù)量減少了。其中包括所有層級(jí)的員工，主管也包含在內(nèi)。組織這樣做並不是因?yàn)橛腥ぃ鼈兪潜黄葤?cǎi)取這一措施的。為什麼？因?yàn)樗鼈冎車氖澜缭诟淖儯?/p>

　　在更疊如此迅速的商業(yè)環(huán)境中，組織需要有效應(yīng)對(duì)各種情況，比如日益激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)。公司必須尋求更加靈活的方式來完成工作。官僚體制受正式工作規(guī)則支配，不允許公司發(fā)生快速的變革，畢竟做出決策和執(zhí)行決策會(huì)牽扯太多的人。除此之外，員工可能不具備必要的技能去適應(yīng)工作的變化。有時(shí)候，組織也沒有提前計(jì)劃或做出預(yù)算來更新員工的技能，結(jié)果不得不雇用一些組織以外的人員來完成工作。公司相信，相比培訓(xùn)和雇用全職員工，有時(shí)在組織外完成工作是一種更經(jīng)濟(jì)的辦法。因此，組織漸漸意識(shí)到，通過減少全職員工可以顯著地降低成本。

　　然而，縮編裁員並非總能達(dá)到目標(biāo)。有時(shí)裁員不僅會(huì)損害員工的利益，還會(huì)影響公司的收益。一些研究表明，在所有縮減規(guī)模的公司中，超過2/3的公司員工士氣不高，那些繼續(xù)留在公司的員工也不再信任管理者，而且這些公司中員工申請(qǐng)傷殘補(bǔ)償?shù)母怕矢摺?/p>

　　組織為什麼要推行持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃

　　私營(yíng)和公共部門都在持續(xù)發(fā)生品質(zhì)革命，描述這場(chǎng)革命的通用術(shù)語是持續(xù)改進(jìn)（continuous improvement）。18這一革命是由一小群品質(zhì)專家發(fā)起的，比如約瑟夫·朱蘭（Joseph Juran，1904—2008）和愛德華茲·戴明（W. Edwards Deming，1900—1993）。如今在客戶需求與期望的驅(qū)動(dòng)下，他們的一些最初理念已經(jīng)拓展為一種組織生活的哲學(xué)（見圖2-2）。然而，重要的是持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃拓展了客戶（customer）這一術(shù)語，使其超越了傳統(tǒng)的定義，它把與組織相關(guān)的所有人（不管是內(nèi)部的還是外部的）都包含進(jìn)這一術(shù)語——不僅包括購(gòu)買組織産品或服務(wù)的人，還包括員工和供應(yīng)商。持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃的目標(biāo)是促使組織持續(xù)改進(jìn)，也就是日本人所謂的“kaizen”（持續(xù)改進(jìn)）。19

　　圖2-2 持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)

　　儘管持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃因過度承諾和執(zhí)行低效受到某些人的詬病，但它們的總體表現(xiàn)是良好的。瓦裏安醫(yī)療系統(tǒng)公司（Varian Medical Systems， Inc.）是一家科學(xué)儀器製造企業(yè)，它在半導(dǎo)體部門推行了持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃，將産品設(shè)計(jì)的推出時(shí)間縮短了14天；在另一個(gè)製造電腦潔凈室真空系統(tǒng)的部門，通過持續(xù)改進(jìn)的方法，將準(zhǔn)時(shí)交貨率從42%提高到92%。環(huán)球冶金公司（Globe Metallurgical，Inc.）是1988年美國(guó)國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)（Malcolm Baldrige National Quality Award）的獲得者，2006年以後成為全球特種金屬公司（Globe Specialty Metals Inc.）的全資子公司。該公司通過持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃將生産率提高了50%。不僅如此，過去10年中，通用汽車、福特、戴姆勒-克萊斯勒等公司的汽車品質(zhì)顯著提升，都可以直接歸功於實(shí)施了全面品質(zhì)管理方法。

　　業(yè)務(wù)流程再造與持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃有什麼差異

　　儘管在很多組織中實(shí)施持續(xù)改進(jìn)方法是一個(gè)積極的開始，但這些方法通常關(guān)注漸進(jìn)式的變化。這種持續(xù)和永久的改善具有直觀上的吸引力，但是，很多組織是在快速、動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境下運(yùn)營(yíng)的，它們周圍的一切都在以前所未有的速度變化著，持續(xù)改進(jìn)的過程可能使它們落後於時(shí)代。

　　過於關(guān)注持續(xù)改進(jìn)可能會(huì)導(dǎo)致一種虛假的安全感，它可能會(huì)讓組織成員感到他們正在積極地做著正確的事情。在一定程度上這是正確的，但是這種漸進(jìn)的變化可能會(huì)讓組織無法認(rèn)識(shí)到或許它們真正需要的是徹底的或者重大的變革，這就是業(yè)務(wù)流程再造（work process engineering）。20[1]持續(xù)的變化可能使員工感到他們好像是在採(cǎi)取漸進(jìn)措施，同時(shí)回避了實(shí)施重大變革，避免威脅到組織生活的某些方面。漸進(jìn)式的改進(jìn)方法就好比是對(duì)泰坦尼克號(hào)郵輪上的躺椅進(jìn)行重新排列一樣。在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境下，所有的組織成員都不可避免地要思考業(yè)務(wù)流程再造給組織流程帶來的挑戰(zhàn)。為什麼？因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程再造不僅可以幫助組織迎接技術(shù)變革帶來的挑戰(zhàn)，還可以幫助組織節(jié)省成本與時(shí)間，提升服務(wù)品質(zhì)。

　　縮編裁員、臨時(shí)員工、持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃以及業(yè)務(wù)流程再造對(duì)主管有什麼啟示

　　儘管縮編裁員、臨時(shí)員工、持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃以及業(yè)務(wù)流程再造等活動(dòng)通常由組織中的高層管理人員發(fā)起，但是它們也十分影響主管的工作。主管必須準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)這些變革給組織帶來的問題。我們來看看都會(huì)有哪些影響。

　　縮編裁員與主管 組織裁員最明顯的後果就是有人失業(yè)。主管可以預(yù)見到可能發(fā)生的事情：不管是離開的還是留下的員工都可能會(huì)不高興，他們都會(huì)認(rèn)為組織不再在乎他們了。儘管裁員是由高層管理人員決定的，但主管可能會(huì)受到這種怨恨情緒的攻擊。在某些情況下，主管需要根據(jù)組織的目標(biāo)參與決定哪些人應(yīng)該離開，哪些人應(yīng)該留下。留下來的員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度可能會(huì)降低。

　　主管要面對(duì)的一個(gè)重要挑戰(zhàn)就是如何激勵(lì)那些沒有安全感的、不再那麼用心工作的員工。過去員工相信只要他們對(duì)公司忠心耿耿、好好工作，企業(yè)就會(huì)保障他們工作穩(wěn)定，給予慷慨的福利或者提高工資。而縮減規(guī)模後，企業(yè)開始廢除這些傳統(tǒng)政策。這些變化導(dǎo)致員工忠誠(chéng)度急劇下降。僱主對(duì)員工的承諾越少，員工對(duì)僱主的承諾也越少。因此，如何激勵(lì)員工並使員工保持較高的生産率就成為主管面臨的一大難題。

　　裁員也會(huì)加劇主管所管理的員工之間的競(jìng)爭(zhēng)。如果是否被裁員以工作績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)，那麼員工之間可能不再互相幫助，每個(gè)員工都為了自己而工作。這會(huì)使主管建立起來的團(tuán)隊(duì)關(guān)係受到打擊。

　　最後，裁員對(duì)留下來的員工也可能會(huì)産生影響。除非工作流程得到改進(jìn)，否則被削減員工的工作依然需要人來完成。通常這意味著留下來的員工的工作量會(huì)增加，不僅會(huì)導(dǎo)致工作時(shí)間延長(zhǎng)，造成個(gè)人生活與工作之間的衝突，還會(huì)導(dǎo)致更大程度的焦慮、壓力，甚至?xí)绻ぁ?duì)主管來説，這些情況都會(huì)嚴(yán)重影響所在部門的生産率。

　　臨時(shí)員工 “企業(yè)需要的是招之即來、揮之即去的員工。”21這句話可能會(huì)讓你吃驚，但事實(shí)上如今的勞動(dòng)力已經(jīng)開始從傳統(tǒng)的全職員工向臨時(shí)員工轉(zhuǎn)變。“臨時(shí)員工”是指兼職人員、短期工和合同工等按需雇用的勞動(dòng)者。為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的轉(zhuǎn)變，許多組織已經(jīng)把一些全職職位轉(zhuǎn)變?yōu)榕R時(shí)職位。一位薪資福利專家認(rèn)為，“未來越來越多的員工應(yīng)該圍繞這個(gè)模型來構(gòu)建他們的職業(yè)”。22據(jù)專家預(yù)計(jì)，美國(guó)各個(gè)行業(yè)的臨時(shí)員工數(shù)量將會(huì)不斷增多。最近的數(shù)據(jù)顯示，高達(dá)30%甚至40%的美國(guó)工作者都是兼職工、合同工，或者從事其他非標(biāo)準(zhǔn)的工作。來自招募公司MBO Partners的一項(xiàng)報(bào)告顯示，到2017年將有2 300萬名臨時(shí)員工，比現(xiàn)在增加約600萬名。23你也有可能成為其中之一！

　　這些變化對(duì)主管和組織來説意味著什麼？由於臨時(shí)員工並非傳統(tǒng)意義上的員工，因此對(duì)這些人的管理是一個(gè)新的挑戰(zhàn)，需要一套不同的方法。主管們必須認(rèn)識(shí)到，由於臨時(shí)員工缺少全職員工那樣的穩(wěn)定性和安全感，他們可能不會(huì)對(duì)組織産生認(rèn)同感，對(duì)組織的忠誠(chéng)度以及積極程度也不如全職工作者。主管們?cè)趯?shí)踐和政策層面都需要對(duì)臨時(shí)員工區(qū)別對(duì)待。然而，通過良好的溝通和領(lǐng)導(dǎo)，臨時(shí)員工也可以為組織創(chuàng)造與全職工作者一樣的價(jià)值。今天的主管必須認(rèn)識(shí)到，自己責(zé)任是激勵(lì)所有的員工——不論是全職員工還是臨時(shí)員工——促使他們把工作做好！

　　持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃與主管 主管必須明確品質(zhì)的重要性。這需要與每一位員工進(jìn)行交流,每個(gè)人都要盡力實(shí)現(xiàn)完美。主管和員工必須認(rèn)識(shí)到，如果不能做到完美，客戶就不會(huì)滿意，就會(huì)購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的産品。如果真的發(fā)生了這樣的事情，部門內(nèi)的工作會(huì)陷入危機(jī)。

　　持續(xù)改進(jìn)的假設(shè)會(huì)對(duì)主管和員工産生一種正面的影響。每個(gè)參與其中的人都需要積極投入，將工作做到最好，這是持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。這樣，持續(xù)改進(jìn)可以消除過去制約工作的許多瓶頸，有助於主管和員工完成更多令人滿意的工作。

　　業(yè)務(wù)流程再造與主管 如果你相信業(yè)務(wù)流程再造會(huì)改變企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，那麼顯而易見，主管也將受到它的直接影響。首先，業(yè)務(wù)流程再造或許會(huì)讓一些主管和員工感到困惑與氣憤。如果流程被調(diào)整，一些長(zhǎng)期工作關(guān)係可能會(huì)終止。

　　儘管總有一些人對(duì)業(yè)務(wù)流程再造持懷疑態(tài)度，但它確實(shí)為主管帶來了一些好處：他們可能有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新的技能，使用最新的技術(shù)工作，管理工作團(tuán)隊(duì)，也可能會(huì)擁有更大的自主決策權(quán)。這些技術(shù)能讓他們一直受到用人市場(chǎng)的青睞，如果有機(jī)會(huì)的話，也能幫助他們跳槽到其他公司。最後，隨著這些變化橫掃美國(guó)公司，主管們的報(bào)酬也在變化。隨著業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施，主管和員工可能會(huì)在工作中處?kù)陡玫奈恢茫绻麄儽憩F(xiàn)出色，會(huì)獲得獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)。

　　員工的忠誠(chéng)度和敬業(yè)度 主管通常將員工的忠誠(chéng)度視為降低員工流動(dòng)率、提高組織穩(wěn)定性的必要因素。問題在於組織中的邊緣員工常常並不是出於對(duì)組織的忠誠(chéng)而留在現(xiàn)在的工作崗位上，而是因?yàn)樗麄儾荒芤膊粫?huì)離開組織。員工的忠誠(chéng)度不是衡量效率的最終指標(biāo)，主管還需要同時(shí)考察他們的敬業(yè)度。主管必須明確組織內(nèi)部的戰(zhàn)略問題、核心人力資源流程和運(yùn)營(yíng)的組成部分，努力改進(jìn)那些有助於提升員工敬業(yè)度的實(shí)踐。